PMC之生产计划篇

生产计划作业范本


1.0 [目的] 保证生产计划100%执行,确保订单准时完工交货.

2.0 [范围] 适用于公司PMC部

3.0 [定义] 3.1 生产计划: 使企业获得适当利益,而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适应准备、分配及使用的计划.

3.2 物料控制: 是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制.

3.3 紧急插单: 未按正常生产周期要求交货订单或前期已确认好交货期,后因故提前交货的订单.3.4 紧急物料: 未按正常采购周期要求交货的物料.

4.0 [职责]4.1 PC 组: 负责生产计划的制定及计划执行的监控. 4.2 生产部: 负责生产计划的执行及生产过程物料管理.

4.3 MC 组: 负责物料计划的制定及生产过程物料控制.

4.4 品管部: 负责整个过程品质保证. 4.5 工程部:负责整个过程产品及工艺资料的输入. 4.6 采购部: 负责整个过程物料保质保量按时到位. 4.7 货仓部: 负责整个过程中物料与产品的收发存作业. 4.8 营销中心: 负责整个过程中客户资料的输入及异常沟通.

5.0 [内容]

5.1 生产计划的前期控制

5.1.1 订单接收规定A 订单接收时间:上午10:30-11:00 下午:16:00-16:30(如超出之规定时间,视为次日订单.如遇特殊订单未在规定时间范围内下单,视特殊情况对待,)B 订单下单内容必须符合公司规定要求,如有以下情况可予以拒收订单:① 样品鉴定会未召开或试产未通过之新产品.② 未符合公司标准产品名称型号.③ 交期日期不符合《产品生产周期表》.④ 订单附页内容不全且无法确认.⑤ 特殊订单总经理室未签字订单.(订单数量低于500PCS,倒车雷达订单等)⑥ 订单有特殊要求必须先征询工程部确认后方可下单,反之可予以拒收.C 订单交接时必须作好交接记录;

5.1.2 订单处理A 生管对新接收的订单之处理① 生管需即时将新接收的订单打入《生产计划周排程表》,并确认初步交期,此表必须随时依生产动态作最新变更;② 《生产计划周排程表》每周制定一份,经主管核准后分发给物管,相关部门以邮件形式传达;③ 《生产计划周排程表》出现生产负荷超重的情况下,生管需及时反馈给部门主管,由部门主管会同生产部主管作生产能力评估,调整生产能力架构(如招工或扩大生产规模等);④ 同时,生管需将订单打入《生产订单汇总》,即时编制产品制程工艺,并将订单编号转化为内部制造命令号;B 物管对新接收的订单之处理① 物料计划员必须即时制定出订单之物料需求计划表,(后续ERP需求运算(备注:公司标准订单在未评审之前可以先行操作;但遇上订单有特殊之要求时,需等订单评审完后再作申购计划;但订单通用料可以先行;)② 物料需求计划表(公司表单为《订单BOM物料计划》)需经过物管审核,PMC主管核准后交由仓管员进行查料以及物料分配工作,并作出物料需求信息反馈;(有ERP系统可免此动作)③ 物料计划员将物料需求信息汇总,作出《材料采购通知单》,由PMC主管结合库存实际状况进行评估(即审核动作),最后交由部门经理作核准动作!④ 每日订单的物料需求信息必须在当日下午五点之前转交给采购部,如超出之规定时间,需求日期将视为次日日期.C 附录:物料申购原则: ① 物料需求交期依物料采购周期标准进行.② 物料需求数量依物料采购最低量标准进行.③ 如在标准上要提前物料交期,需由PMC部提出,并得到采购部协商处理,方可生效.④ 如在标准上要推后物料交期,需由采购部提出,并得到PMC部协商处理,方可生效.⑤ 物料采购周期表需作不定期地进行修正,但必须由采购部,PMC部与制造厂部总监参与一起决定.

5.1.3 订单评审规定A 订单评审规定时间统一为每天下午16:30~17:00钟(周六为上午11点,周一下午14点),如遇无订单评审,须由PMC主管在订单评审前十分钟电话通知各部;B 订单评审人员必须为各部门主管或负责人① PMC部:由PMC主管一个人参加,不在时可由生管替代.② 工程部:由主管参加,不在时可由主管指定人员前来;③ 采购部:由主管参加,不在时可由主管指定人员前来;④ 品管部:由主管参加,不在时可由主管指定人员前来;⑤ 营销部:必须由订单下达的各业务小组代表参加,否则不予以评审;若遇急事可事先把订单之要求详尽交代他人代为出席;⑥ 订单评审时间要求准时,如有不准时参加者由PMC主管统计汇报部门经理,再由厂部处理;C 订单评审要求① 订单评审程序严格按公司规定的程序文件操作,各部代表各尽其职;② 订单不属公司标准,需按以下去操作;⑴ 首先要求营销部提出之特殊要求作详尽的描述,有样品或客供材料即时在场提供.⑵ 工程部负责将营销部提出之特殊要求作解决方案,并承诺订单特殊要求之资料及输入时间;并在规定时间里将所有资料分发到相关部门.⑶ 采购部必须现场对订单特殊要求之物料作出采购周期评估.⑷ 品管部必须现场对订单之特殊要求,作出产品质量保证评估.⑸ PMC主管依各部进度,并结合现有计划生产进度确定订单交货日期.注明:营销部订单下达所有涉及到菲林之要求,首先必须经过企划部作出菲林后,方可连同订单一起参与订单评审;或者现场承诺菲林(或相关客供材料)的到位时间;PMC主管然后依到位时间作出交货日期评估;③ 订单签属交期明确,不允许出现无时间的限制(如保持有库存5000PCS之类记录)D 订单评审结果要求当场评审完成并在一个工作日返回营销部.E 订单评审各部严格按公司程序文件作业.

5.2 生产计划的操作规定

5.2.1物料需求的跟进A收料中心收料补充① 收料中心每天依系统采购到料日期作收料动作.

② 每天可收物料日期范围:在物料需求的日期提前一天.

③ PMC部如仓区出现存货困难,物管必须在物料到料前两天以书面(联络单)通知采购部,并得到采购部的确认.

④ 物管每天必须将到料情况和物料检验状态进行跟进.

⑤ 收料中心对当日的到料及时作送检动作(生产急需物料需由收料员知会IQC),并在四小时内作跟进一次,如有品质异常问题,需及时反馈给物管.B 物料准时交货跟进① 物料计划员每天依进料信息,做《物料准时交货日统计表》呈报物管.② 物管综合《生产计划周排程表》的物料需求情况,将《物料准时交货日统计表》传达到采购部,要求采购部对未到物料作二次交期确认,并签名;③ 物管须依《生产计划周排程表》信息对二次交期作评估,在不能满足《生产计划周排程表》之要求,需及时与生管作出计划异常沟通,如因物料交期影响生产计划执行,会导致订单延误交期,需及时知会采购,并向主管报告情况;④ PMC主管必须对所报告的物料紧急情况作处理,并与各部沟通,作好信息反馈工作;C PMC物管必须每日向部门主管反映物料异常问题,以急时得到处理.

5.2.2生产计划的制定A 生管依《生产计划周排程表》,结合订单出货情况,制订出《每日生产计划》,经PMC主管核准后发放相关部门,要求如下:① 生产计划表需反映每天各生产线的生产明细,并依产品标准定额工时,注明各生产线加班时间,以及注明各小组的生产顺序.

② 生产计划必须每天在下午15:00钟发放各部门.

③ 生产计划要求不欠料,货仓输单员需在17点之前将计划套料单打印出来,由货仓主管负责监控次日计划的物料发放工作,必须在当日全部完成.

④ 如有欠料并有采购部确认计划中之物料需在生产当日时间内抵达,需在计划中注明;B 生产计划两天制不变规定① 生产计划要求两天内不作任何变动,任何销售插单不予受理;(如遇特殊紧急情况需由制造部总监审批,PMC部方可作计划更改.② 营销部有特殊客户订单作口头通知出货情况,必须在出货前三天知会到PMC部,以便PMC部作计划安排.C 如有营销部及各部门《联络单》需PMC部作入生产计划中按排时,要求如下:① 《联络单》内容要求需详尽描述操作内容,并要求部门总监审核.② 《联络单》中有涉及工程技术部分,首先需由工程技术部门输入操作资料;③ 《联络单》中有涉及产品更改内容,必须由制造部总监核准.④ 《联络单》下达时间同订单接收时间,完成时间必须由PMC部主管依操作内容进行确定,并由部门经理核准;(因考虑两天内计划不变,联络单完成时间至少不能低于两天).

5.2.3 生产计划的执行与跟进A 生产计划的执行规定① 生产部必须依生产计划内容执行,不得随意改动计划内容(如生产顺序).② 生产计划在执行过程中,如遇上异常情况,相关部门主管必须到场,并在最快时间内以口头知会到PMC生管处,在半小时内,PMC部需接到问题解决方案;如解决好了,也必须以书面文件知会;如解决不了,PMC生管作生产计划变更,并必须得到部门主管审核,部门经理核准.B 生产计划的跟进规定① 生管必须每天上午9点现场进行跟进计划执行情况.② 生产部当日的生产计划,必须在次日9点钟之前全部入库完毕.③ 生产部文员在每天10点之前,将生产报表汇总成《生产日报表》送交PMC部生管,生管依报表作跟进动作.④ 货仓输单员必须及时在每天九点之前,将生产完工产品输入系统, 生管依每日计划对生产部进行跟进,并对未完成计划之产线作扣分处理;为确保计划的执行,输单员必须确保仓存数据据随时更新.⑤ PMC文员每天必须在十一点钟之前作出《PMC部日清表》,将每日计划执行状况,以及当日物料执行情况作分析评估,并确定责任部门,经PMC主管审核后,呈部门经理,然后转制造厂部.

5.2.4 生产计划的结案规定A 生产部当计划完成,须在所规定时间内将成品入库,作业同《订单准时交货控制程序》中5.6要求执行.B 当生产计划完成,订单跟踪卡需即时签收好呈交给PMC生管,由生管统一在每天十点钟之前反馈给营销部.C 订单完成后七天之内未出货,由货仓主管汇总在《每周在库订单成品清单》上,以邮件形式发送给总经理室、营销中心总监及制造总监.

5.2.5 紧急订单的处理A 紧急物料处理① 紧急物料类型⑴ 销售部未按正常生产周期交货,紧急插单所需采购的物料.⑵ 原有申购,但因产品品质或其它原因需更改的物料.⑶ 物料需求计划不准造成欠料的物料.⑷ 因送料不合格或临时更改资料退货,而急需补回的物料.⑸ 公司其他情况的紧急物料.② PMC部物管在发现紧急物料时,及时通知物料计划员作好物料申购,同时由物管填写《联络单》,注明要求到料时间,交PMC主管审核、部门经理批准后交采购部.③ 采购部接到紧急物料申请之《联络单》后,由采购主管评审,在1个小时内回复PMC部结果,并由PMC物管跟进到料情况.④ 所有紧急物料申请必须作登记统计表,每月作分析图表,以作预防措施.B 紧急订单处理① 订单交货不在正常生产周期内,业务员接单后需填写《紧急插单申请单》,经营销中心总监审核后,连同订货通知单交PMC处.② 已评审后确定交货期的订单,客户要求要提前交期,由销售助理填写《合同更改申请及通知单》,经营销中心总监审核后交PMC主管处. ③ PMC接到《紧急插单申请单》后,由PMC主管评审对订单作相应回复.⑴ 如订单有库存物料,PMC主管依生产情况回复销售具体的交货时间.⑵ 如无料,PMC下达紧急物料采购单,依紧急物料处理内容操作,PMC依采购回复物料到料时间回复销售具体交期。④ 如遇订单排期紧或物料不能及时到位,无法满足销售交货时,由PMC主管上报部门经理,部门经理立即组织各部召开紧急订单处理会议:⑴ 会议参加者:工程、品管、采购、生产、PMC部、营销各部主管或总监.⑵ 会议现场处理紧急订单,各部在当场确定订单可行性处理结果,如可行即按会议精神进行执行;如不可行,紧急订单终止!由营销部人员与客户沟通.⑶ PMC主管依会议精神进行落实.

6.0 [流程图]

7.0 [记录表单]《订货通知单》《生产计划周排程表》《每日生产计划》《联络单》 《PMC部日清单》《生产日报表》 《生产订单汇总》《材料采购通知单》《合同更改申请及通知单》《每周在库订单成品清单》

8.0 [相关文件]

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