5S是一种修行——扫现场脏乱易，破心中陋习难
5S是企业最基础的一种管理方法；只要经历过职场的朋友或多或少都会与之有所交集。记得有一天培训精益六西格玛时和学员们上课，问了个问题：“5S是什么？”
冷场了，许久没人理。估计是问题太简单，大伙儿都不屑于回答，觉得回答如此小儿科的问题，简直是太掉价。接着问：“5S该怎么推行？”还是没人理……
过了一小会儿，总算有学员给面子回答道：5S是可以分为5个步骤来实施。
- 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；
- 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；
- 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；
- 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生；
- 修养：通过进行上述4S 的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯。
回答的很中规中矩。后面也有学员陆陆续续补充了一些实施过程的技巧：
-整理一定要有决心，只要没用的东西，哪怕再贵也要清掉。
-整顿一定要根据实际使用来设计工具，定位置，定工具，定数量，定时间……
-清扫一定要治理“污染源”，别门口地毯脏了，进进出出；屋内天天拖地还是脏的……
越来越多的人加入了讨论，气氛慢慢地热起来了。
趁机抛出了第三个问题：“说说自己企业的5S怎么样？”立马炸锅了；说好的，唱衰的，胡言乱语打哈哈的……
有人欢喜有人愁，说什么的都有。后来举手投票，只有1/5左右的人认为自己企业的5S做还不错，除了极个别捣乱的说不知道，剩下的绝大部分都认为5S做的不理想。
5S实施不理想的理由林林总总，不一而足；下面是印象比较深刻的发言：
1.一紧、二松、三垮台、四重来。
企业在首次导入与推行5S管理时，全体上下充满好奇，大家齐心协力，紧张应对、认真负责，短时间内初战见成效，此谓“一紧”。
效果出来后，许多管理者则认为5S就这么简单，不需要花太多工夫，缺乏持之以恒的决心，全体上下开始松懈应对5S，一且稍忙，根本无暇再顾及5S工作，此谓“二松”。
对待5S工作一松懈，那么过去5S工作中所取得的成果就荡然无存，有的区域已回到5S实施前的管理状态。
在5S工作松懈过程中，各级管理者又未采取切实可行的措施，结果一落千丈，最后只能宣布5S工作彻底垮台，5S工作又回到了起点，此谓“三垮台”。
5S垮台后，一切疑难杂症与管理问题开始频频发生，几个客户看完厂后对工厂现场极不满意，企业高层于是开始重新审视现状，重新布置5S工作，此谓“四重来”。
2.说起来十分重要，做起来相当次要，忙起来不要不要。
当企业最高管理者宣布企业正式导入与启动5S活动，在启动会议上，各级管理者下定决心，表态时慷慨激昂，一定要把5S工作贯彻好、落实好。
在各种5S推进协调会上，个别管理者同样积极发言，信心百倍，决心相当大。有些管理者说归说，表态归表态，但实际做起来很难做到言行一致。
一旦生产有问题或订单日期赶紧，有些管理者则把5S工作又拒之门外。现在工作这么忙，还做什么5S，难道靠5S能吃饭吗?
有着以上这种心态，很难真正落实5S工作，因此5S也很难真正奏效。
3.理解有问题，误读5S管理内容。
“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，五个词，一句话，许多主管都能倒背如流；但是真正能准确地理解五个词含义的则不多；每个S之间的区别与真正要领，许多主管同样表述不清。
在主管都不清楚的状况下，企业又怎能把5S工作贯彻好、落实好?
此外，5S的外延哲学思想也是许多主管缺乏的，只能是机械地掌握了五个S，而对5S的真正哲学意图则知之甚少。
这种半醉半醒的主管在指导时肯定是一片混乱，最后5S留给企业的就只能是一个概念、一种符号，没有真正意义。
总结起来无外乎两个问题：一个是意识态度问题，另一个是能力问题。
这两个问题想解决，还真都不太好办！失败确各有各的借口，成功的理由总是相似的。
但如果从另外一个方向来看，5S如何才能成功实施？
或许我们可以从成功的案例里面寻找到答案。下面是当时分享的我朋友一个5S推行成功的实际案例：
企业生产的产品是普通的民用类产品。生产的工艺主要是浇铸、机加工、表面处理等。
就推行5S来说，没一个工序是相互的。
现场一度非常的脏、乱、差，如果不提前搞大扫除，总经理甚至羞于带客户到车间现场参观的地步；形式非常严峻，车间现场的5S已经严重影响企业形象。
实际上这个企业已经找人做不不下三次的5S推行，都是一阵风，难以长久。
总经理意识到这问题的严重性，要成立重点项目改善车间现场5S，要求就是“见效快，要长久”。朋友那时候只好硬着头皮上了。
1.领导作用：
当总经理问他什么时候可以结项、需要什么支援的时候，他回答：“一个月，一个要求！哪怕领导您工作再忙！也请每周抽出30分钟到车间走一圈。”总经理点头同意了！
2.定点突破：
因为企业至少已经刮过几次5S风，效果如上文所说，企业员工对5S推行抱着看热闹的态度。
有轰轰烈烈的启动大会与培训，只是很低调地根据一线员工主管反映急需改善的最脏、最乱、最差的车床开始试点。
一周后，总经理到车间巡查看到：机床上的污渍、底下的料屑不见了；加工时切削液不再四处飞溅了…..
当然他没看到的是：朋友带着操作员及班组长加班加点的干活及想办法改善。总经理对这种改变很满意，现场表扬这里的操作员及班组长，并提出要奖励。
3.全员参与：
其他车间的人心想“我们情况比这好得多，我们也可以啊！”这时候才真正的向企业全员推出“5S推行计划”。
4.标准制度：
与之配套的是一系列的区分、清理、定点、检查等作业标准；同时为了激励员工的积极性，颁发了系列激励制度。
5.定期整改：
当然任何事情都不可能是一蹴而就的，难免在推行过程中会碰到各种出现问题。
所以要定期检查，有问题解决改善问题。庆幸的是，总经理再忙每周也会参加。
就这样短短的一个月，企业现场面貌焕然一新。总经理高兴了，因为再也不担心客户提要求去现场参观了；
管理人员高兴了，因为不良少了、产量高了、压力小了；员工高兴了，因为工作轻松了，5S做好了还有额外的积分奖励。
后来，这个总经理高就了；总部派来了第二位总经理，是个非常注重商务，不是非常重视现场的人。
庆幸习惯已经养成、制度标准已经固化；企业5S情况虽然情况稍微有点反转，较之同行业竞争对手来说还是领先很多。
再来总结下5S推行成功的关键：
①领导作用
②定点突破
③全员参与
④标准制度
⑤定期整改。
短短20个字这么简单，为什么还有那么多的企业5S做不好呢？写到这里想起了“小和尚撞钟的故事”。
满怀激情的撞一天钟容易，但是常年累月的满怀激情难免怠慢；最终流于形式做一天和尚撞一天钟，导致钟声空洞、缺乏感召力。
幸运的是，小和尚最终在老和尚（领导作用）的及时教诲之下、勤修佛法（标准制度）、时常反省&精研自身业务（定期整改）；
最终也成为了老和尚，能够随时随地的，数十年于一日的撞出饱含感召力的钟声。
于企业和个人来说：扫现场脏乱易，破心中陋习难；5S又何尝不是一种修行！只有长期的坚持，才能取得成功；形成标准化&制度化，才能无惧于其他的影响。