杨少杰:中国企业不得不开启的十项变革措施

杨少杰 组织形态管理

如果说传统企业最大的优势是什么,应该是“稳定”,稳定意味着抗压能力、承受能力较强,这主要来自于金字塔形组织的底层群体数量庞大,风险传递到底层后通过分散,可以消化,但不见得能吸收,因此会有“内伤”,全看传统企业能否“扛得住”。

经此一役,尚不知多少企业还能东山再起,至少多数危如累卵,2019年初写下的十条建议,供企业参考。

变革一:用矩阵型结构取代职能型结构

无论企业是否愿意,矩阵型结构将成为不二选择,西方企业早就已经是矩阵型结构,IBM、GE、HP、宝洁无一不是,再看中国企业,采取矩阵型结构的少之又少,甚至其中还有相当一部分是披着矩阵型结构马甲的职能型结构。继续采用职能型组织结构只会让企业运行效率越来越低,组织越来越僵化,最后被频繁变化的市场搞得焦头烂额。

变革二:业务线条实现集成业务管理

集成业务管理(IBM)是通过流程再造,把核心业务流程上的不同单元集成在一起,形成以产品类型或客户类型划分的业务单元,对这些业务单元实施项目管理,解决传统企业内部的“分工”与“协作”带来的各自为政、协同不畅问题。集成业务管理既能提高组织灵活性,提升市场反应速度,也便于业务单元进行创新,业绩亮眼的互联网公司正是凭借全流程业务管理,才有了今天的成绩,传统企业也将迫于市场的不确定性,需要尽快采取同样的变革。

变革三:全面实施“三支柱模型”

“三支柱模型”并非仅仅使用在人力资源领域,而是适用所有专业职能领域,虽然无法完全改变,但可以在一定程度上解决职能部门与业务单元“两张皮”的现象,促进企业所有价值单元协同发展,尤里奇的研究样本是变革中的企业,这也是变革企业管理模式的重要组成部分,在传统企业中效果有限,很多中国企业并没有理解真正的含义,或解读有误,把“三支柱模型”运用的不伦不类。

变革四:弱化职位管理释放员工创造力

职位管理虽然让中国企业走上了高速发展通道,但其历史使命已经结束。职位管理系统导致企业稳重有余,灵活不足,尤其是禁锢了员工的创造力,所谓的“三定”更是让企业难以适应市场变化,职位越清晰,组织越僵化,因此必须尽快弱化职位管理的效果,通过构建角色管理基础,打破部门墙、职位墙、职级墙,谁能率先释放员工创造力,谁就能尽快提高企业竞争力。

变革五:尽快培养骨干人才

如果还寄望于在精英群体(管理权威和专业权威)的带领下,企业走出困境,那么现在就可以等死了。不是精英群体能力问题,而是这一次企业发展已经不是精英的使命,而是骨干人才的使命,骨干人才是企业内部数量相对较多、能够独当一面、承担独立任务的团队队长,上个时代是精英之战,这个时代就是队长之战,谁能培养出骨干人才队伍,谁就能在竞争中立于不败之地。但必须认知,骨干人才的培养与管理相对较难,尤其是责、权、利的配置将是重点,因为他们的需求动机更加多元化。

变革六:管理聚焦团队建设

集权越明显,部门越封闭,企业越缺乏创造力。要想及时响应市场频繁变化,必须尽快打破部门边界,让团队成为企业的最小价值单元,“平台+团队”,而不是“平台+个人”,团队活力决定组织活力,团队建设将成为企业管理活动重要内容,团队建设的首要目标不是追求高绩效,而是活跃、有创造力,当组织逐渐走向僵化时,只有团队才能打破这一潭死水,即便是瞎折腾也有其功效,就是为了防止企业彻底丧失变革能力。

变革七:合伙人机制应大力推广

合伙人不是高管,更不是大项目经理,合伙人机制的核心思想,不仅仅是共创、共享、共担,更不是股权激励,而是在企业塑造一种机制,让员工有机会、有路径的尽快取得成功,实现自我价值,通过这项制度让员工与公司从单纯的雇佣关系转变为伙伴关系,合伙人机制要实现企业内部百花齐放,而不是一枝独秀。在产权机制、市场机制尚不完善的中国,合伙人制度能够起到很好的缓冲与衔接作用,这恰恰是转型阶段最缺乏的

变革八:用“伙伴关系”取代集团企业“母子关系”

长期以来“母子管理”思维导致集团管控作茧自缚,造成了集团企业整体效率低下,“母子管理”只适合于操作管控型,除此无他,而操作管控型显然已严重偏离市场竞争的要求。很多企业天真的认为总部集权,业务单元放权,就能解决当前的问题,最终只能被现实打得现出原形。集团企业转型内部必须用“伙伴关系”取代“母子关系”,彻底改变幼稚的集团管控思维。

变革九:用“契约文化”取代传统文化

传统文化要么是老板文化、要么是精英文化,总之都是少数人的文化理念,虽然对中国企业起到过很大作用,但是接下来必须用“契约文化”取代传统文化,因为只有契约文化才是多数人的文化,这是一种以平等、诚信、尊重为基础的文化理念,更是一个企业创造力的源泉,传统文化强调“同一”性,而且契约文化强调“统一”性,实现求同存异,兼容并蓄,各取所长,与新商业时代的人性特征相匹配。没有契约文化的组织,在新商业时代必然是一盘散沙。

变革十:用管理科学取代经验管理

中国企业变革需要管理科学而不是管理技术,没有管理科学,对西方管理技术(工具)的解读都成问题。中国企业之所以处于如此尴尬的境地皆因对管理科学的误解,以德鲁克为代表的经验主义流派将彻底在新商业时代终结,原因很简单,组织管理复杂到一定程度,经验必然靠边站。组织管理必须建立在科学的管理逻辑上。只有系统的理解组织变革才能顺利实现企业转型,绝无可能靠翻译几个西方概念、找到几个支离破碎的模板、凭感悟攒出几个新名词就能渡过这一关。

如今市场将以其独有的方式对中国企业进行大清洗,谁能能活下来,虽然没有定数,但可以肯定的是极少数,没有谁能笑着离场,以上十项变革都是面向未来,无论愿不愿意,都需要理性面对。

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