如何破解中小企业精益管理落地难?

“理想丰满,现实骨感。”这是部分中小企业推行精益管理的真实写照。无论是精益思想传播日益广泛的助推,还是市场对降本增效,快速反应的倒逼,中小企业对精益管理的需求在明显增加。但是,真正走上精益管理之路的企业,在国内屈指可数。久而久之,造成了“满怀期望启动—痛苦万分实施—虎头蛇尾收场—精益无用结论”的恶性循环。

如何摆脱这一困局?关键是要找准三大核心问题,做好如下九个方面工作


精益创造的经济价值不大?

一些企业家抱怨,借助咨询机构推行精益管理,“培训和方案一大堆,可企业还是不挣钱。”这是中小企业没有信心和动力推行精益管理的核心原因。


对策:

1、 导向层面:

精益管理必须有明确的开源节流财务指标。在推行精益项目开始就要有明确的财务指标作为考核标准,做到以目标牵引,让创造价值的环节更多、更快,让不增值的环节更少。


2、 领导层面:

精益管理必须是一把手工程。精益管理绝不等于精益生产,也绝不是厂长的事。要做好精益管理必须是企业家亲自参与、亲自推动,同时要设立专人或专岗持续推进。


3、 方法层面:

把握“出业绩=建系统×带团队”的思路。按照“精益现场-精益管理-精益战略”的大致步骤,一边建立和导入精益的工具、体系,一边培养不同层次的精益人才,方能确保业绩的实现。


精益的工具、体系难以实施?

企业管理干部打趣道,什么TPS、TOC、6Sigma满天飞,但是一到现实面前,都是瞎扯淡。比如,要推行“多品种,小批量”生产,立马就会产生短期成本高的问题。


对策:

1、 设计层面:

任何一个方案都必须坚守规律,结合实际。所谓规律,就是要原原本本的按照精益的原则指导方案的设计,不能“走新路,穿旧鞋”。所谓结合实际,按照从群众来到群众中去的原则,考虑企业所处行业特性、企业发展阶段和员工素养实际情况。


2、 执行层面:

软硬兼施,先固化后优化。首先,方案一旦实施,就要明确责任人,与相应的激励与考核挂钩,加强过程管控;其次,一开始就不能有试试看的心态,要先按照要求去执行一段时间,再定期进行优化,而不是因为执行一旦有困难,就要求调整方案,而是要“削足适履”。


3、 配套层面:

人才、机制和文化都不能少。精益的工具和方法很多不能落地实施,对于中小企业来讲,常见的就是没有人才承接、内部管理混乱等问题,而这些往往需要时间沉淀。


没有人才承接精益?

“缺资金、缺人才、缺资源”是中小企业常见问题。没有人才承接,是很多企业精益管理不可持续的重要原因。


对策:

1、提高认知。

“精益的关键是提升企业全员自我发现问题、解决问题的能力,不断追求卓越。”因此,中小企业必须坚持以人为本的思想,真正把人才配齐、配强,而且主要以企业内部培养人才为主的方式进行。


2、突出重点。

对于精益日常推行,要重点加强IE的专业能力、PMC的统筹能力、现场班组的管理能力;对于领导层,要全面提升管理干部的领导能力和“三现”(现地、现物、现状)作风。


3、用好“抓手”。

以自主改善体系为“抓手”,在干中学,在学中干,让全员参与精益,日日精进,既是培养人才、发现人才的有效途径,又是破解中小企业增加人手和设备投入做改善的利器。


“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越。”面对不确定性加大的外部环境,中小企业只有苦练内功,回归基本面,一门心思做好专业,扎扎实实做好精益管理,方能打造企业持续竞争力。

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