这是我最近很想写一写的话题。前段时间我做了很多数字化方面的诊断工作，也结合我在企业做生产运营、精益改善、项目辅导这些年的经验，也想好好谈一谈我对这个事情的理解。下面是我的几个观点，仅供伙伴们参考。
1.“数字化”一定离不开“精益化”
在我做数字化诊断的几十家企业中，有纺织、机械、汽车、石油、医疗、新能源、数控机床、家居、手机、光伏、液压等多个行业，有外企，也有民企，里面不乏行业顶尖的高科技企业，比如与马斯克脑机接口互为竞争对手的国内顶尖企业博睿康，做手机应用前沿研究的威图流体正在开创一个新行业；还有一些已经是目前行业里面的头部企业，比如五洋纺织、汤姆智能、马丁传动、今创集团等；也有还处在创业和艰难守业的中小民营企业，比较困难的是纺织行业，因为受到之前疫情和外贸限制的冲击。
尽管这些企业的所属行业、企业性质、发展阶段都不相同，但它们有一个共同的特点，都需要精益。尽管有的数字化和智能化程度比较高，MES在用，WMS也有，PLM也在上，自动化产线也具备，智能仓库也拥有，但并不见得都用好了，并不见得都能真正发挥软件和硬件的作用。这里欠缺的就是企业管理的基础、运行的系统和人才的培养，这就是需要精益来持续支持和夯实的东西。
2.“精益化”在前，“数字化”在后
这是做精益的伙伴和做数字化的朋友经常喜欢聊的话题，到底哪个在前，哪个在后。现在我可以负责任地告诉大家，这不是选择题，一定是精益化在前，数字化在后，这也符合工业和社会发展的基本规律。当然，我还是要强调下，不管分不分精益化、数字化和智能化，本质都是精益思想在不同阶段的表现形式，只不过之前是以人工为主，后面逐渐以信息软件和智能硬件为主。
我诊断了很多纺织行业，相对而言，它们的数字化程度是偏低的，一般就是上了ERP, 有的有一些设计绘图软件，现场管理相对较弱，它们就对数字化推行兴趣并不见得很大，一方面是要有软硬件投入，另一方面确实担心自己用不起来，担心投入与产出不成正比。都知道数字化是好东西，国家也在引导扶持，为什么还有这个担心？就是对自己的管理基础、运行系统和人没有信心。比如基本的管理流程都不具备，或者有流程但根本执行不起来；比如做一个5S、新员工培训、质量自检，都是“三天打鱼两天晒网”，没有系统化运行；还比如一些基本的现场浪费识别、质量原因分析和问题改善的工具、方法都不会，甚至都没听说过，你说老板如何敢跳过精益，直接上数字化？
3. 不做“精益化”，“数字化”难以在弯道上超车
大家都知道，我们国家的数字化其实是起步比欧美要晚，基础也比它们要弱，毕竟前面三次工业革命都是从欧美开始的，他们的管理相对更加成熟。而我们的现状是，从我的项目经验来看，好的国企和头部民企已经达到好的外资企业管理标准，用精益成熟度来讲都在70分以上（满分90分），但大部分民营企业都在40分以下，大部分中小民营企业都在20分左右，不得不承认企业管理还存在不小差距。这样的现状，我们能否实现“数字化转型”弯道超车吗？
我认为脱离精益化，我们难以在“数字化”上弯道超车，即使部分头部企业实现弯道超车，那也不是我们国家整体数字化的弯道超车。那如何才能实现我国工业、服务业，甚至农业都能在数字化方面弯道超车？我首当其冲推荐精益化，我记得国内IE泰斗、天津大学齐二石教授在《新乡重夫谈丰田生产方式》一书的序言中也提到“工业工程、丰田生产方式、精益生产是制造业乃至服务业发展创新的基石，或者说是不可跨越的阶段。如果我们仔细考察、研究我国制造业发展的过程，会明显感到缺了这一过程。现在不从工业工程和精益生产开始，我们设定的智能制造、工业4.0等目标能实现吗？”我想，齐二石教授已经说得很明白，这也是我认同的观点。
精益化、数字化、智能化，这就是基业长青企业必须经历的三个阶段，都是精益思想在不同时代下的不同体现。