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改善、精益、IE（工业工程），是这样一种活动，它以科学的方法，有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源，优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品和服务，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。
通过这个定义我们可以看出，改善其实就是我们日常的工作。
任何一个企业、一个经营管理必然也是对于人、财、物、信息、时间等资源的最佳利用（最低成本、最大收益）。
在这里往往会有一个误区，我们学习了丰田，我们要和丰田对比；我们学习了华为，我们要和华为对比；我们学习了各种世界上最先进的管理方式；但令我们困惑的是，我们似乎很难学会，或者说学的四不像。
精益管理作为丰田生产方式的总结和提炼，为什么极少有企业学会呢？我认为其根本原因就是我们对于人、财、物、信息、时间等资源的理解和运用程度是不一样的。
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记得网络上经常会有这样的段子，“看别人表演一个魔术、或者画一幅美轮美奂的画、或者是其他方面的才艺等等”，最佳的评论回复是，“眼睛觉得自己会了，
心里想着这么简单，当亲手去做的时候发现手不会”，用通俗一点的话来说，往往很多人是“眼高手低、心口不一”。
这当然也是一些企业推进精益改善的现状：
当他们聆听了各种学术报告会，震耳发聩；
当他们看了几本精益经典著作，拍案叫绝；
当他们小试牛刀、照搬照抄时，初显成效。
于是乎，三年赶超“丰田”的口号便出现了。
若不然，君不见当丰田在极力推行“2S”的时候，我们很多企业早已经是“6S”、“10S”甚至是“12S”，仿佛是彼此交流时比别人少了1个“S”就低人一等。
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在这里，我们大家往往忽略了一个事实，发力于1950s，成名于第一次石油危机的丰田生产方式在彼时已经历经了近半个世纪的洗礼和沉淀，时至今日已近百年有余。
推行了了几年精益管理的企业犹如婴儿学步，你借鉴百岁老人的经验必然会是困惑的、迷茫的、不了了之也实属正常。
因此这里所说的“有效地利用人、财、物、信息、时间等经营资源”，一定是你所在企业当前的，符合你企业现状的，你企业真实存在的资源，这就是我们通常说的三现（现场、现物、现实）。
抛开这些推进精益生产，注定是“水中月,镜中花”，也不免让你花费了巨大的人力物力之后得到一句“精益虽好，但是不适合我”的“经验”之谈。