5S :一个基础的不能再基础的管理方法

不管你是IEer,或不是IEer,听到5S都不会觉得陌生。5S作为一个精益生产的基础管理方法,在国内有着“举足轻重”的地位。不管你是什么企业,不管你懂或者不懂LP,只要提到推行精益生产,能想到的第一件事情就是:5S!并以5S作为表现我们企业正在走向精益生产模式的标志!

既然5S在国内这么火,同时也是一个最为基础的管理方法之一,那我们就先来聊一聊5S。
我会从以下几点说起:
1、 什么是5S?(理念)
2、 5S入门(了解)
3、 5S进阶(实战)

1、什么是5S?
“好简单啊!别说什么IEer了,我一个XXX都可以说的出来!我们公司就有啊,做的很好的~~”
或许因为5S太“普及”了,导致大家都非常的轻视它。我去过几个做了5S的公司,他们在介绍推行精益的时候,都会很自豪的把5S拿出来说事,什么“我们每个月都有5S检查”,什么“我们都有很完善的5S流程或标准”,什么“我们5S还搞了很不错的目视化看板”。。。
对,就是你,那个搞看板的,你给我过来,你给我说一下,你看板上那个清扫的后面写的那个(Seisa)是什么东西?什么?清扫的英文?
好吧,两个你都说错了,首先,那个不是英文,是日文(有的美资企业会把5S改为英文单词,不过这里是日文的)。其次,清扫是Seiso,不是Seisa,你拿个せいさ过来哄人呢?(真实事例,来自浙江嘉兴南湖边上的一个厂)
不知道大家会不会觉得,一个字母写错情有可原。但是,我们是做IE的,我们是搞精细化的,我们是精益求精的,我们是搞细节的,犯这种错应该吗?还大大的写在看板上挂起来,是为了告诉大家,你们不仅不知道5S怎么拼,也不知道5S是从哪来的?还是说反正员工看不懂、客户也不一定会去细看,就觉得应付以下算了?那你们的5S是不是也是应付一下就算了的?至于前面那两个检查卫生的电子厂,我就不多说了。
5S你可以不会拼,你可以不知道他来自哪里,但你不能明明不知道,却拿出来忽悠人。其实很多的企业都是如此,手上做着5S,却不知道5S是什么,更不知道为什么去做(他们认为做了5S,就是进入LP模式了)。偏偏写错了Seiso,这也正是众多企业忽视的东西——清扫!两年前一个箱包厂的小生产主管自豪的问我:“你看我们的5S做的咋样?干不干净?”我说:“你们的5S,就是在做清扫。而你们的清扫,就是在打扫卫生。仅此而已。”我觉得我已经说的很明确了,他却反问我:“那5S不就是打扫卫生吗?”
这让我感到非常惊讶:“你们为什么会认为5S是打扫卫生呢?”
小生产主管:“领导每个月都回派人过来做5S检查,就是看看我们垃圾有没有打扫干净。”
我的妈呀,你们在推行5S的时候,是不是什么培训都没有,就忽悠大家一起去搞,然后做做卫生检查,就算是搞过5S了啊?
后来在广东一家企业,它们把5S(卫生)都检查到办公室来了,看看我们桌子上、桌子下面有没有垃圾什么的。拜托,你们可不可以不要叫5S检查,这分明就是一个卫生检查好不好?现在小学值周的学生都会做的事!
问题出在哪了?两方面:
一是推行5S的人没有做好一个完善的5S培训,同时,没有对5S推行过程进行一个良好的控制。二是其他人都觉的5S太简单,根本不需要去培训,根本不需要去学习,那真是手到擒来,游刃有余。
好吧,对于前者,你们需要自己下一点功夫了,对于后者,我要说道说道了。


首先,我们不要去纠结5S有哪五个S,我们先把它作为一个整体来看(很多毕业生被问起5S,都会很流利的说:整理、整顿、balabala….),什么是5S?
5S是一种管理方法,主要针对与人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。什么是有效管理?就是最合理地使用和最大限度地发挥各资源的作用,以达到预期的目标和最佳效益的过程,也就是价值提升,速度加快的过程。又回到了那句老话,我们为什么要做5S?因为客户追求的“价值与速度”。
员工们(甚至一些老板)认为,我们的加工是增值的过程,我们是完全依赖于生产的增值在赚钱的。所以我们拿了工资,就只负责生产制造,其他的活动原本和我们是没有关系的,如果非要去做,也只好不爽的答应了。那你们有没有听过一句话:“赚一分钱,不如省一分钱”。我们赚的是利润,不是销售额,如果你制造的过程中,使产品价值提升了1块钱,而成本却增加了2块钱,我们还赚不赚钱(你要用员工能理解的方式去说)?那么,如果你在制造的过程中,产品价值没有提升,但是成本却下降了1块钱,我们有没有赚钱?
提升1块钱价值容易,还是降低1块钱成本容易呢?
工资,是利润发给你的,你就理所当然的应当去创造利润,也就是提升价值,降低成本。当我们生产既定以后,提升的价值是基本确定的,相对而言,我们在降低成本方面,就会有更大的空间。那么,如何降低成本?首先,我觉得应该去做5S。

5S为什么有利于降低成本呢?(可以给员工举举例子来说)
1、 工台上只剩下有用的物料和工具了(你的冰柜里堆满了没用的东西,客人说要吃水饺,你得找多久?)
2、 有用的物料更方便取用了(你现在需要炒菜,调料盒放在饭店门口,还不让你移动,你会不会觉得累呢?)
3、 现场更加干净,减少了大扫除的次数与机器设备因废料而引起的损耗(你一直不清理抽油烟机,不知道过一段时间还能不能用呢?)
4、 现场整洁,给人一种高大上的感觉,客户签单率和保持率都会有所上升(一个很脏的饭店顾客会不会愿意去吃呢?)。
5、 没用的物料少了,物料更加整齐了,所用空间就会变少,空间也是钱(冰箱堆满了没用的东西,又有新的物料采购进来,你难道要再买一个冰箱吗?)
6、 现场整洁,给人一种很舒服的感觉,连质量都会得到提高(你在很脏的一个饭店炒菜,这个菜就不洗了吧~)
7、 现场整洁,给人一种家的感觉,减少员工流失率(别的餐馆好干净啊,还是一起跳槽过去吧!)
8、 现场整洁,使人情绪变得更好,增加员工执行力(厨房各种脏乱差,你工作肯定会很不开心吧?如果心情特别差,老板还要过来让你干这干那的,谁愿意干啊?)
9、 现场洁简,物流清晰、顺畅,有利于减少有用物料的滞留时间,加快物料库存周转率(你冰箱后面角落还放着一个去年的水饺呢,你知道吗?)
10、现场物料整齐、标准化,有效减少安全隐患(你炒菜的时候,锅旁边围着一圈东西,你会不会时刻担心有着火的危险呢?)
11、综上所述,降低了成本,并节约了时间,也就是客户想要的价值和速度(你一盘菜炒了一个小时,客人下次还会来吗?)


其实要说的话,还有很多,但是目前已经足够了,他们现在知道5S可以降低成本了吧?他们现在知道5S可以赚钱(省钱)了吧?既然如此,他们就搞一个卫生检查忽悠人?是不是有点说不过去了呢?老板成天都在喊着提升产能,降低成本,这最简单的方法是不是应该首先去做好它呢?是不是应该支持一下IE部门的推进工作呢?给了我们指标,却不给我们权力,我们可能就真的无能为力了。
推行5S,要让公司由上至下都要清楚的明白,我们在做什么,我们为什么要这么做,以及我们做这件事的好处是什么(老板不加薪?好吧,我没办法)。要让每个人乃至于每一位员工都看得见我们的目标,看得见我们的前进,看得见我们与目标的差距,看得见我们改善的效果,这样他们才有信心,他们才有动力,他们才有盼头。如果我蒙上一个员工的眼睛,指一个方向就叫他前进,他不会相信我。如果我蒙上一群员工的眼睛,让他们前进,他们肯定会打我。如果大家都摘掉眼罩,清晰的看到我指的是什么,他们会自己前进,更会争先恐后。这也就是为什么经常有员工找我要改善,而不是我去给他们找改善了。


2、5S入门
学校出来,或是初涉IE,别的或许不急,但是5S你必须知道!原因就如同上一章提到的一样,很多企业认为你会5S就等同于会精益,不会5S就等同于不会精益,如果你连5S都不知道,就像是敲门砖都没了,其他方面再厉害,人家也懒得去听你说了(今天的面试就到这里吧,你可以回去等通知了)。
首先,5S=整理、整顿、清扫、清洁、素养,来自于日本。当然,后来美国、中国都对它进行了一些改动或者衍生,如:整理、整顿、清洁、标准、坚持、安全(一些美资的6S),或是7、8、9、10S,不管有几个S,其实最基本的,也是最重要的就是5S。可能有人会说,安全应该是最重要的!有一句话:“5S是安全之母”,当你把5S做好的时候,安全自然就已经达到了很高的水平。
面试官问起5S的时候(一般面试官问你什么,就说明他在这方面的认识“有限”):大多人都会熟练的去说这5个S和其定义,这是毫无竞争力的,即使完全不懂IE的人,在面试前的不到1分钟的时间里,也可以把它背得滚瓜烂熟。所以你(刚毕业)更应该去深入的了解,去全面的考虑,去细致的分析。说出你自己的想法与认识,这才是能让人眼前一亮的回答。楼主曾经刚毕业的时候,与面试官聊5S聊了近一个小时。很多时候,你所提到的困难,或许会与面试官产生共鸣,让他更想和你去倾诉(在公司很难倾诉这些),让他更想与你共同解决(当你表现出一些想要战胜困难的信心和一些奇思妙想的时候)。


A.整理
当我们在进行改善的时候,我们一定是希望我们的改善是高效的,如何高效呢?就是消除浪费。那什么是浪费呢?就是不增值的活动。什么是不增值活动呢?就是客户不愿付钱的活动。我们在现场做5S,对于物料进行规划的过程中,哪些是“客户”不愿付钱的活动呢?有一个最明显也是最基本的,那就是对于无关物料的活动。就像是客户需要A产品,你制造出一个B产品一样,当你从最初选择B这条路线的时候,就意味着整个供产销都是浪费的了(不要纠结A和B的关系)。也就是说,在违背了客户期望的道路上,做的越多,浪费越多。
所以,我们在做整个5S之前的第一步(只针对5个S的顺序,不考虑之外的活动),肯定要先去除掉无关物料,也就是整理——区分必要和不必要的。
举个例子:有一个房间需要进行5S的规划,现在大家进入房间开展活动,往往会先把不要的东西扔到屋外,生活中就是这么做的,如果不去把垃圾扔出来,根本就没有足够的空间去做别的事情。所以说,整理还可以腾出空间。


B.整顿
当无关物料都去除了以后呢,我们就需要对有关物料进行一个合理的规划了——整顿,也就是将正确的物品、用正确的方式、放在正确的位置上。在生活中比比皆是:夏天天气很热,1.正确的物品就是空调(或者同等功效的其他物品),应该不会有人拿着暖气或者电炉什么的吧;2.正确的位置就是房间的角落(立式)或是挂在墙上2M左右高的位置(挂式),应该不会有人把空调立在房屋正中央,或是挂在墙根和天花板上的吧;3.正确的方式就是出风口朝向房屋中间或大致方向,不会有人把出风口面朝墙、面朝窗或是面朝地板和天花板的吧?
在生活中,每个人做起来都觉的得心应手,根本不需要花时间考虑就能做好,但是在生产上为什么就不行了呢?因为生活中我们只需要考虑正确的使用,而不怎么需要考虑使用的效率。不会有人因为我们在家里把空调用的又快又好,就给我们发工资的。但是生产不一样,我们不仅需要做好,我们还需要讲求效率。一个工具我们一天可能会使用成百上千次,而一个空调我们可能每天只会开关4、5次。所以在生产中,一个工具的摆放都带来极大程度的时间差异。把手的朝向相反,就需要增加一个转换的时间,工具较远,就需要一个搬运的距离及时间,工具的混乱,就需要增加一个寻找和拿取(这里的拿取或许会不便)的时间,这些时间或许每次只有0.X秒,但是每天每人一千次呢?操作员工一千人呢?一年生产三白天呢?总共加起来就是一年3亿人次,也就是约1亿秒左右,在算算人工成本,这可就是几十万之多,这才只算了某一种工具/物料的时间。想想看一个工位的生产需要多少种工具及物料?
所以,我们需要对这些生产要素进行规划,已达到高效取用。


C.清扫
说起清扫,那可就是大部分企业的最爱了。打扫卫生和卫生检查,从中层管理到基层员工,都是信手拈来,游刃有余。一般企业的“5S”是在下班前5分钟的打扫时间(其实远大于5分钟),那么我们再来算一下吧,一天5分钟,按500人参与来算,一年按三百天来算,总共加起来就是12500小时,又是几十万。这才只是人工成本,还不是“机会成本”(这5分钟的产值)呢,你告诉我说,你拿着几十万去组织500人搞搞卫生?还不如雇佣清洁工,他们在卫生方面更为专业,何须工人自己来玩完成呢?
所以说,清扫,不仅仅是打扫卫生那么简单。我们还需要预防脏污产生,我们不能停留在末端治理上,还要从根源去分析脏污产生的时间、地点、原因,以及所能带来的不利影响。同时我们要有一个坚信“无尘化”可以实现的理念,就如同在执行TPM的时候,我们要相信“零故障”是可以达到的一样。我们的清扫,需要考虑的更多,我们应该在什么时候清扫,什么地点清扫,用何种方式,从什么方向开始,需要花费多少时间,才能让我们的清扫过程更加高效。


D.清洁
上面说完了3S,大家就马上回去做这3S,最后的结果可想而知,那一定是良莠不齐,就像是在学校里,老师布置了作业,大家肯定会问一下,作业格式是什么?毕业论文就更为贴切了。为什么要这么去做呢?仅仅是因为整齐化一的观赏性吗?
假如你是一个阅卷老师,你的学生在做选择题的时候,选项不是写在规定的括号内,而是有的写在最后,有的写在最前,有的是在选项上面打钩,有的是把所有选项集中写在最前面或最后面,你会不会觉得这个阅卷过程很煎熬?效率极低?这就是答题卡所能出现的必然结果。(即使不是机器批卷,人阅答题卡依旧效率更高)
所以,我们发现当我们存在一个标准,并且大家都按照标准去进行的时候,我们就很容易识别问题,我们就能更快速的发现异常。之前说过,我们的客户需要价值与速度,我们就必须以最快速度去解决异常,当然就要以最快速度去发现异常。这也就是标准化的优势之一。它可以让我们以最简单、最快捷、最直接的方式,发现问题所在,我们就能尽早的去开展解决问题的活动,从而更有利于加快整个流程,以及对问题的控制(时间拖的越久,问题越是复杂)。


E.素养
当标准建立完成以后,并不是说我们就已经成功了。有了规则,还需要人去遵守。我们不仅希望人们去遵守它,更希望人们能把它当做一个原则去自律自己,而不是考惩罚或监督来粗暴执行。我们需要这个过程能长久的持续下去,就得培养成人们最基本的生活方式(生产方式),形成一种潜移默化的“性格”,也就是素养。
大家都能够真正意义上的去按照标准完成每一个工作,是一件非常难的事。企业文化是不足以达到这样的效果的(传销另当别论)。每一个人都有着不同的背景,来自于不同的地区,有着自己的名族与文化(汉族在不同地区文化差异也是有的),有着不同的经历与认识,就会存在着不同的价值观,对待同样的问题也会产生不同的态度,所以在“素养”这一步往往是很难真正达到的,更多时候是以强制的措施来推行,但不可否认在目前来看,是一个较为有效的方法。
(很多时候,道理也不一定能说的通,而且人们普遍存在着侥幸心里)


3、5S进阶(实战)
说的再好都是闲的,终需落到实处,才能发挥其真正的效果和价值。那么我们就来聊一聊,如何开展这个5S吧。
A、建立一个推行团队(责任到人),由较高领导作为团队的总指挥(权力来源),由经验较多的前辈或经理来担任推行主管,由各个工程师及部分员工(组长)来组成推行小组(一开始往往是以分组推行为佳,大面积推行可能会遇到较大的阻力),同时确定监管小组,支援小组,“反贪”小组,审核小组等来协助主要推行成员能顺利完成指定工作。每个小组必须都有一个队长。
B、拟定推行总方针,由总指挥官发起,各个大小组长一并进行整个会议,会议需要制定正确的方针政策,确定整个活动的名称及口号,为活动设计logo用作张贴宣传以及5S团队人员衣服配饰。制定考核办法。
C、拟定整个活动的工作计划与实施办法,在制定过程中,一切事务必须落实到人,必须有详细的计划完成时间,并做到一定时期更新一次。
(1)根据方针确定实施大方向,将整个工作分为不同的时期(如推行前期,推行中期,推行后期等,还可以更细),每一个时期都要有分段的负责人,计划完成时间,预期效果,以及评估办法。整个团队将在这个时段中,完成相应的活动,如果到了完成时间而有部分小组未能结束预定工作,则整个团队停止,协助未完成小组跟上进度。
(2)分析现在的状况。我们是从来都没有做过5S,还是有过尝试,却失败了。如果没有尝试,为什么?是否有过方案却胎死腹中?为什么无法推行?如果有过尝试却失败了,我们是失败在了哪里?为什么?有没有什么是好的或是成功的?为什么它能成功,它又成功在了哪里?是否可以复制?有没有什么问题是需要在开始之前解决的?
(3)制定管理办法,有效的管理才能推动团队更好的前进。确定管理的方式、方法、类型,管理需要目标一致性,焦点明确,工作分配平衡,保持控制,表意明晰,确定到人、时、地、事、物,以最优方案为目标,不可勉强处理,区分紧急度,避免无效活动与边界约束。
(4)制定审核标准及通过原则(没通过就接着搞),在一个时段过去后,需要有一个标准来衡量我们所做的工作是否符合,并能评价其实际价值。同时判断是否给予通过,如不符合要求,或实际效果不佳,需持续改善至通过为止。
(5)制定培训计划与教材,培训不仅时在开始前要做的,应该要贯穿整个活动,在不同的时期,对于不同的职位,应该有着不同层次不同内容的培训,以及教材。推行活动一定要将员工真正的带动起来,否则只会是失败收场。
(6)制定宣传计划,宣传是一个长期“培训”,是一个持续的知道和教育工具。所以宣传的过程不能敷衍了事,不能像传单和广告一样被动,需要通过一些方式得到员工的反馈,需要不仅仅让员工知道5S是什么,更要让他们了解我们为什么这么做,我们的计划是什么,我们的目标是什么。
(7)全体动员大会,拉开活动的一刻,一定要隆重,一定要让每一个人看到管理层的决心和对整个活动的重视,如果只是停留在口口相传,时间久了,只会被沦为笑谈。会议上,就是表决心的过程,不过需要一些“洗脑”的能力。


(8)一开始推行,肯定会受到不小的阻力,这个时候需要挑选出一个或几个执行力较好的团队(或许是因为关系好等原因),优先在这些团队推行,并且要将整个团队的执行情况在全场进行公告,对于里面表现不错的员工,以及不错的想法要大力表扬,设立改善奖金以表彰优秀的个人与组织,佩戴改善奖章(可参考军阶的形式),建立成一个明星团队,一个5S标杆,颁发流动锦旗(最好这个锦旗有一定的权力,例如下班打卡可排队在最前面…)!当做到一定程度后,组织其他团队参观,可由团队队长或成员充当解说,接受大家的赞许。过后,陆续从其他团队开始推行,但是这个过程不再像之前一样强制,而是限定名额,先到先得,优先报名的团队优先开展活动。凡开展活动的小组,每周进行一次评比,分数最高者可获得流动锦旗。
(9)确定了重点小组,首先为小组起名!由组内成员自行完成。然后,队长向小组成员描述“标杆计划”,让每一个员工都能感觉到自己的小组将会被领导重视,被全厂羡慕,获得更多的奖励和“特权”。要让他们渴望去完成这个活动,积极去完成这个活动。(不可避免有那么几个顽固不化的,建议先调去其他团队)这些是尽量不要出去告诉别的团队的。
(10)组内人员工作分配,让每个人都有事可做,并且工作量都几乎平衡,重要程度均匀划分,可以两个人一组协助完成一些较为重要的工作。
(11)开始5S的第一步:整理。分配人员对于各自所在工位的物料、工具进行使用频率的统计,越详细越好。如果存在着特殊情况的物料、工具,也需要一并记录。此过程不可漏掉任何一种有可能使用的物料。
(12)团队成员一起开会进行分析物料情况,由每位员工亲自讲述所在工位的相关物料,队长做记录和初步分析,其他人需要提出一些自己的想法和意见,这里提倡大胆发言,不怕对错。主要针对的是使用频率以及特殊情况的深度了解。
(13)根据所有物料、工具的使用频率情况,进行类别划分。对于划分的情况,每个人都可以提出自己的见解,由队长做最终决定(认为队长决定有问题,可以上报至委员会,仅属于交流学习,不算为批评弹劾)。
(14)一旦划分决定下来,就开始制定物料的处理措施。对于不同分段的物料进行不同的处理,这里的处理不需要考虑的特别复杂,只需要考虑一个大致的处理方向。例如:扔掉,专门储存,或放在某处。在行动之前,记得拍照留念。
(15)组织一部分人(可以是管理人员或业务人员和以小部分的生产人员)进行参观,对于现场“整理”不当的物料贴红牌。团队对这些红牌可以进行一定的解释,如果不能让超过90%的参观者信服,就必须进行改善。
(16)完成整个整理的过程后,现场拍照记录,并对于整个活动制作ppt进行汇报和展示。按照之前制定的审核标准进行审核,如果通过,一方面可以进行下一部分工作的开展,一方面可以安排其他团队过来参观。这两部分的活动在之后的每一时段都会出现,就不在说了。