工厂车间管理的16大通病,几乎无一能避免

车间整体管理水平偏低,是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示,亲力亲为,很明显不符合现代企业管理理念的要求。


很多中小企业管理人员分散,人员配置精简,甚至有的企业一人多岗,工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理,提高效率,扩大工作内容,承担更多的任务可能性非常小。


那么,车间生产管理的问题点到底在哪里?

车间生产管理的要点又是什么呢?

本文总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点


01 管理者计划不明确


从班组长、主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析,总是似懂非懂,对生产进度总是口头说说,缺乏明细的具体计划,做多少算多少。


“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。


02 管理者盲目追求产量


班组长品质意识差,盲目追求产量,不开产前分析会加强控制,每次总是等问题出现后去补救。


工作无效率,处理问题无结果,从无主动汇报工作的好习惯。


03 管理者指导方向不明


经理、厂长只会下达任务,对如何正确指导员工实际操作不做分析研究,现场处理问题总是不彻底、不果断。做到哪里想到哪里,根本没有用正确的方法去做正确的事。


建议解决方案:

加强QC部门监控工作,数据收集,把检查报表,及时反映给相关经理、厂长,分析,进行有效,更改、纠正,而且相关部门主管、经理、厂长,应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。


04 管理者缺乏组织统筹能力


关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力,每次出货总是忙、乱、差、错。


05 责任人难以查明


品质出了问题不是先解决为快,而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推卸责任。


06 部门各自为政


部门之间团结协作意识差,总是以自我为中心,不顾大局,从不主动与他人沟通协作,心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。


07 管理者品质意识淡薄


大多数车间主管、组长通常喜欢说:“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。品质第一的意识十分淡薄。


08 管理者缺乏成本核算、规范记录观念


厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念,从不做规范的现场记录,对流量不知如何控制,积压大量半成品出不了成品。


建议解决方案:

做走货分析记录表,控制上、下部门互相监督,定下部门允许损耗率% ,超出追究责任。例如:总损耗率3%,超出追查原因及责任,并且要要提交C.A.P改进计划。


09 管理缺乏组织构架观念


部门之间工作不协调,岗位职责不清,每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。


10 管理者缺乏管理程序规范


现场生产流程管理不规范,程序混乱无先后,组长不会写工序、测工时,计件工价不合理,造成员工情绪化,每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。


11 生产工艺资料乱


生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放,什么资料该发给谁?谁审核?转交给谁?如何存档编号装订等等?


看上去总是乱糟糟,要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样品都找不到。


建议解决方案:

生产工艺资料编写格式,制定标准化又规范化统一格式,加强文件发放程序。


12 采购计划不明


采购无具体计划,跟进不力,该到的没到,不该到的先到,严重影响生产部门进度和交期。


仓库发放时手续不清,管理制度不健全,经常缺件少数、补数,甚至发错辅料造成严重损失。


13 管理者缺乏自律


部门主管缺乏严格的组织纪律性,原则性不强,执行力不够,自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题,更谈不上教育下属。


14 人员流动频繁


员工散漫,经常请假,工作效率低下;

人员流动频繁,车间总是到尾期大量交货;

严重返修无人问津,最后通宵也不能按时交货,造成客户投诉、空运、扣款。


15 管理缺乏规范性


外发跟单员无序操作,经常发错料,与加工厂扯皮,关系紧张。质量控制更是一头雾水,常有带款出货的事件发生。


16 管理者缺乏整体规划能力


高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力,员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入,一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂,也就更谈不上凝聚力和忠诚度。


以上16个方面反映了某制造工厂目前的内部管理现状,要改变就必须狠下决心,从提高人的素质开始,通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念,不断接受新的管理理念。



在此基础上,总结出车间生产管理的4大要点:


1、关键是授权


在确定战略规划解决发展方向,明确组织结构明确职责体系的基础上,选出合适管理的人,使用正确合理的管理方法。


2、重点是执行


执行不好,一切等于零。管理者明确岗位职责分工,流程管理确保工作流向,达成目标一致性。


3、核心是激励


用适当的物质和精神,来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系,薪酬激励激发个体动力等。


4、重心是监督、指导


授权不等于弃权,授权以后最重要的是监督整个过程,管理者管理并控制确保措施贯彻执行,并加以指导。