看板管理

丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理,所以他们这样去诠释经营,诠释经营管理者的责任:

1、经营是在持续变化的背景下,不断调整自身的过程,是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程;

2、因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题

3、就是通过讲解和示范等方式,制度化地解决问题

因此,丰田生产方式的发展过程,更可以形容为一个不断“试行”;不断发现“错误”;之后不断改进的过程。在这个过程中,管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具,并以用来展示调整后的效果,“看板”诞生了。

请注意:试行错误,在日语中也写汉字“试行错误”,而且语意和中文没有实质上的区别。

看板,就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。

看板管理

后来,越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要,看板开始被广泛地使用,一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中,随之而来的是小纸片的材质也发生了变化:有塑料的、有木质的、有金属的……

做出好的看板的难点

看板的作用很大,但面积却很小,有限的小纸片上需要承载许多的具体信息,如何精确地将其描述清楚,成为了推进看板管理的难点。

在丰田公司,要求在看板中承载的信息既不能少,更不能多。如果少了,将使得要求不够清晰和准确,从而操作不能够顺利完成;但是如果多了,也将造成让纸片过大、让操作者负担过多,注意力分散,给具体的工作带来误导……


丰田生产方式


看板中不能有“概念”

丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准,于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

这是什么意思呢?试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”……等概念性的要求,那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了?这样的要求真的能获得预期的成果吗?

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