看板管理

丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”的道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：

1、经营是在持续变化的背景下，不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程；

2、因此管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题

3、就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题

因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”；不断发现“错误”；之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着及其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并以用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。

请注意：试行错误，在日语中也写汉字“试行错误”，而且语意和中文没有实质上的区别。

看板，就是一张一张的小纸片。上面记载着各种各样的要求和信息。

后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……

做出好的看板的难点

看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片上需要承载许多的具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。

在丰田公司，要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成让纸片过大、让操作者负担过多，注意力分散，给具体的工作带来误导……

看板中不能有“概念”

丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”……等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真的能获得预期的成果吗？