做好品质管理,中国企业可以赢在美国

品质管理胜在组织架构,但很多企业内的组织架构都不利于质量管理的推行。

这个时候就需要调整企业内的组织架构,进而满足质量的要求。

首先感谢克劳士比学院能邀请我来参加这次会议。我非常高兴能分享一下在美国一些品质方面的一些理念、一些经验。

中国品质想要在美国获得百分百的客户满意度,我们就需要关注的以下几点:

第一,产品的完整性,这也是产品性能的一个表现,我们要满足客户的整体期望。

2007年的时候,一家外媒杂志刊登了一篇文章《应对中国品质的衰退》,当然这不是一个太好的消息,尤其是对于中国企业来说。

这篇文章大家可以看一下,它对亚太地区的“质量”状况做了一个回顾,也指出,在过去十年当中,美国人对亚太地区产品的质量,在观念上并没有一个太大的改变。

第二,美国的消费者目前仍然把中国产品看做成本较低的存在,而且说实话,中国产品的质量也确实没有太大的优势,因此,中国产品还是比较便宜的。

针对这一点,其实只有中国产品在价位上获得了提升,其产品价值才更能得到体现,当然在此基础上,中国产品的性能如果有所改进,获得提升,对客户来说,即使是高价格,他们的期望能够得到满足,他们也是愿意接受的。

其实品牌质量应该作为一个完整观念被大家认知,品牌市场是一个比较巨大的商机,比如丰田、韩国现代以及奔驰、宝马等这些品牌所产生的巨大市场效用。

所有以上列举的这些公司,他们都已经建立了自己的品牌,并且他们对质量的一个高水准要求,和他们标榜的产品的高性能其实已经得到了客户的认可。对于品牌而言,我们只有在日常生活中,做到谨小慎微方可乐观。

中国制造的产品,通过过去几年的回顾,我们也发现了一些质量问题,甚至导致了一些召回和市场索赔。

在这里,我想特别强调国外一些知名企业的的做法,想在产品品质上获得提升,就要注重客户的需要,更要遵守一些必要的法律法规。

一些美国的联邦法,一些法律法规的要求都是比较严苛的,如FDA(美国食品药物管理局)的认证就可以视为食物和药物方面的法律法规。

总体来说,站在法律法规的面前,任何倾斜或者说妥协都是不可接受的,因此,我们所有人都必须要关注质量。

接下来,我想强调一下品质在中国市场的一个定位,这一点非常关键。

想认清品质的定位,可以对比过去,比如二十世纪八、九十年代的日本,是怎样进行品质革命的。日本产品在很多人的心中,是优秀品质的代表,但是这种重视品质的习惯必须一直贯彻下去,品质的持续改进应该坚持下去。

丰田召回事件,在一定程度上影响了他的质量信誉,丰田的品质口碑也在逐渐地走下坡路,特别是在美国市场。

中国制造,尤其是出口产品,想赢得世界口碑,那他就必须是没有瑕疵的,这正是“零缺陷”所强调的。

中国品质原本就具备的一些技术优势,如果能加上将来非常高的一次性客户满意度,如果中国制造满足了这一点,在今后的市场竞争当中,我想我们中国质量接下来一定会不同凡响。

质量成本在一定意义上也就意味着一些机会,在这里谈的,是说中国企业的质量和美国一些企业质量标准之间的差距。

在质量成本这一块,他们之间是略有不同的。中国品质应该在质量成本中发现机会,

第一,团队的文化建设非常关键,在组织质量的过程当中,起到很大的作用;

第二点,我想介绍一个理念,就是质量战略,应该关注人和过程中的质量控制,其中,人是第一要素;

第三点,供应链的管理也非常重要;

第四点,中国品质应该在研发与创新上加大力度,中国制造不能总想着坐享其成;

最后一点,怎么才能实现产品品质在质量表现上的持续稳定,这需要所有中国制造的努力。

在质量文化建设上,我一直怀有一种理念。

首先,一个组织想建设质量文化,就要对组织进行培训,也就是组织里的所有员工都应该得到一个良好的培训;

第二点,企业团队对质量的影响是很大的,一个员工的日常工作对整个企业产品的质量带来的影响是不容忽视的,这其中就包括了质量问题的发现、解决和持续改进问题,这个也是大家都知道的。

我想所谓的质量文化,就是要培训我们的员工,激励我们的员工,让大家都能努力追求一个“零缺陷”的状态,要做好前期预防。

最后一点,怎么整合行业内的品质力量来保证我们的质量,实现组织内的质量一体化,这是一个需要长期考虑的问题。

品质管理胜在组织架构,但很多企业内的组织架构都不利于质量管理的推行,这个时候就需要调整企业内的组织架构,进而满足质量的要求。

当我们发现质量存在问题的时候,我们会做出多大的努力来解决这些问题。

当问题发生的时候,我们可能会对生产过程采取一些改进,甚至买一些原件,包括对质量战略进行一番重新的评估,对质量管理做一些改变。

也许我们需要对员工进行培训激励,鼓励他们,使他们的技能不断提升。因为在不断的、持续性改进的过程中,不论是企业高管,还是处于生产一线的员工,大家都会融入整个质量改进的过程当中,都会在持续改进方面贡献自己的力量。

如果做到了这些,也就说明了企业内质量文化建设的完善,我们的员工就从以前远离质量管理的位置到了全员关注质量的的顶点,这正是我们在质量上的“零缺陷”追求。

当然这个过程是很艰难的一个过程,但整个组织能做到从内到外的持续改进,这应该是我们所追求的,是我们企业不断努力的方向。

在进行组织持续改进的第一阶段,可能每天我们的质量问题层出不穷,大家都在那儿“救火”,客户也不满意,甚至会导致我们产生一些资金压力;

在企业看来,也许整个企业的竞争力都会下降。如果大家比较诚实的话,大家也可以看看在各自企业所在的领域,有多少公司处在第一阶段,这个数字应该不会小。

第二阶段,企业已经从手忙脚乱的“救火”状态中解放出来了,彼时,企业会进行正常的经济生产,也会随之出现一些问题,但问题很快会被解决。

第三阶段,当然是企业追求的最高阶段,客户满意度当然最高,企业已经实现了“零缺陷”。企业在质量文化上的建设也获得了非凡的成功,这是我们质量追求的终极目标。

从第一阶段到第三阶段,这是一个不断上升的过程。一个企业在质量上的提升,他的提升速度有多快,企业领导的领导力会起到一个主导作用。

既然强调质量,那么在我们的质量战略中,企业各个部门如何来制定目标,来分解目标呢?

我们做质量管理,企业管理层需要亲自参与质量目标的制定,并且能够带领全体员工,从研发,从质量战略的制定着手,包括谁,在什么时候,应该做些什么,这些问题都应该有明确的答案。

不仅如此,在质量管理过程中,还应该对参与人进行一定的监控。股东的预期,企业的目标,未来想要达成的指标,员工的收入,都应该成为企业的战略愿景。

供应链管理这一块,恐怕是所有企业的一个挑战,想把这一块做好,我们要早期参与,不能在过程中或者后期的时候才参与进去。

针对供应商,我们不能满足仅仅做好前期的充分沟通,还应该跟进供应商的表现,监控他们的流程,接下来才应该做有关采购的决策。

而在研发的过程当中,我有一个观念,就是以我们的质量检测为依托展开这个活动,进而确定客户的收入和需求。

第二点,通过我们的测试和运用,学会如何避免在前期设计时出现的一些可能失效的模式。

第三点,要进行定期的设计评审。

最后一点,我们的整个团队,我们所积累的经验,掌握的一些特殊技能,怎么才能在最初阶段就融入我们的设计。

在研发过程中,所有的功能性部门,如质量、生产、物流等,也包括对供应商的管理这块,如何才能把整个团队的经验充分运用在我们前期的设计开发中,进而预防一些设计上的不足,这一点是很关键的。

而一个公司里持续的、良好的质量表现,有以下三点表现:

首先,企业一定有一个完整的战略规划。

第二点,我们在制定目标和指标的时候,一定要定期进行一些评估。

最后一点,要根据定出的指标或者说目标的一些数据来制定一些改进措施,只有这样,才能实现我们的产品品质比较稳定,品质管理的过程持续的稳定。

最后我想做一个回顾总结,我的观点是,股东的目标决定了企业的行动,我们的愿景是否具备价值,企业的的输出战略是否完善。

大家都知道,我们的终极目标是要达到品质管理的“零缺陷”。达到这一目标意味着企业内品质管理的持续、稳定性表现,我们可以通过一个过程监控表来进行管理。

但是遗憾的是,目前中国没有一家公司在运用过程监控的一些表格,其实在国外,很多大公司都在用这些图表进行流程控制了。

定好目标,做好过程控制,运用一些质量报表,把企业的所有质量置于战略规划当中,那么我们组织中的每个人,都自然会形成良好的质量管理理念,就像现在很多美国产品那样,必须满足标准。

无论是在汽车行业,还是在食品药物行业。如果中国的产品真的能做到“零缺陷”,甚至能超越顾客的期望,我想,中国产品在美国市场绝对能获得百分之百的满意度。

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