供应链和物流到底是什么关系?

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供应链这个词语,在不同公司里的称谓各不相同。它的英文名叫Supply ChainManagement,普遍出现在咨询公司,大学课本里。


一些地方称之为物料管理,MaterialsManagement ,简称MM,欧洲企业居多;


有一些公司称之为生产控制与物流,Production Control & Logistic,简称PC&L,这是典型的美资企业专用。


最有代表的就是直接称之为物流,或者物流计划科,Logistics or Logistics Planning,这个用的比较广泛 。


这也就是为什么很多人一直就把供应链直接叫做物流的主要原因。


很久以来,因为供应链的工作不像生产,技术的目标和责任那么明确,不像财务和人事那么和每个人息息相关,不像质量那么既头头是道又一目了然,


它到底是干什么的,很多管理书籍因为不了解具体操作,就说不出一个所以然,最后就会形成一种用高大上的辞藻去定义供应链的奇怪主义。


什么上下游的整合啊,快速反应啊,供应链的五大基本内容啊,居然把退货也列在其中,还有企业流程再造啊,等等。


每次我看到这些高深的论调,就哑然了。


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供应链,绝对没有到救国救民的高度,但也不是一个用快速反应,退货作为五大基本内容就可以被定义的街头巷战。


要搞清楚到底供应链是干什么的,我们先看看从事供应链的都有哪些人,他们日常都在干些什么,看完你就会有第一印象了,供应链就是供应链,不高不低。


1. 生产制造工厂内部的第一部分:现场。


如果把所有的部门人数进行排名的话,排名第一的基本会是生产部。如果你在工厂内部挑事,走上打群架的路数,生产部是绝对惹不起的。


一定要告诉你,第二惹不起的就是管仓库的,隶属于供应链部门的仓库团队:


包括给工厂收料的,给车间送料的,车间的成品下线后入库的,给客户发运的,当然还有看着这些料的,分分钟也可以把生产车间围的水泄不通。


他们会开叉车,能操作系统,清楚的知道哪颗螺丝钉在仓库的哪个角落,也就是账和实物都要清清楚楚。


总结一下关键语句:这部分人是管物料的实物和账务的。


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2.生产制造工厂内部的第二部分:办公区域。


如果我们去看工厂办公室的基层管理队伍的话,供应链的计划团队绝对是人数最多的一支力量。


接收客户的订单,给生产车间派活,备货,给供应商下订单要货,找客户要钱,找老板投诉生产部,最后被供应商讨钱等等。


他们就是对内对外的第一窗口。我们可以称之为供应链的现场计划部门。


总结一下关键语句:这部分人是管物料的计划和交付,管资金的流动的。


3. 生产制造的工厂上层:我们今天看到的制造工厂,特别是集团式的工厂车间,现在和未来生产什么产品,生产多少数量,


原材料从哪些供应商那里购买,这些不是临到开工的第一天才决定的,这一切都是需要被规划的。


在总部范畴,计划和采购就像是供应链的规划部门,早已经勾勒出这一切。


总结一下关键语句:这部分人要对需求进行预测,对供应进行规划。

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4.生产制造的工厂外部:任何制造实体业务,都是供应商+工厂+客户构成的一个链条,N个供应商+N个工厂+N个客户,就构成了一个产业链。


物料不会自己长脚在供应商到工厂到客户之间流动,在我们的国土上,有700万物流企业,大概5000万物流从业人员,夜以继日地实现着物料在产业链各个环节上的流通,这也是最接近的供应链常规印象。


总结一下关键词:这一部分就是物流!


总结一下,供应链要做的就是上面的那几件事情:


管理物料的实物和账务,

物料的交付,现金的流动,

需求和供应的规划,

所有实物的流通。


我们再把这四件事儿详细说说:


制造企业的本质就是通过生产要素的输入,完成生产制造,实现客户的交付并获得销售收入的过程。


而链接生产要素,实现客户交付并管理资金在上下游之间流转的过程就是供应链的过程。


这是一个非常显而易见的逻辑。


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那么,一个常规的生产型企业的日常运营包含什么呢?


一个是,物料实物的日常流动;第二是,资金的日常流动。供应链把供应商,工厂本身,客户链接在一起,而绝大部分的现金流是通过供应链进行流转。


关于资金的日常流动,这个我们看起来非常基础的商业元素,稀松平常。


但是如果我们做个简单的分析后就会发现,供应链的一线同事们,平时埋头苦干,可能还没有意识到他们干的是多大的买卖。


我工作过和了解的很多传统制造型工厂,一年的销售额平均大概有20亿人民币,原材料采购成本占比一般在60%左右,也就是12亿。


供应链部门里,基本会配置3位客服,3位原材料采购计划员。


简单平均一下,每一位客服每个月都要向他们的客户收款20亿除以3除以12,也就是5500万人民币。负责原材料采购的同事每个月要向财务请款付给供应商大概在3300万人民币。


如果年度的销货成本,COGS达到80%,月度的COGS那就是1.3亿;如果库存周转率是按常规水平在12左右,那么负责仓库管理的主管“手上的货”就价值1.3个亿。


这才是真正的拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心啊。


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我们再来从另外一个角度看待供应链在企业里扮演的角色。


我曾经有过支持国内和国外不同工厂的经历,发现了一个相通的现象:


当企业运营出了问题,仓储现场的混乱,库存准确的缺失,计划达成的破坏,马上就会表现出来,很快就直接影响到终端客户的交付,而业务本身也会严重受损。


这些因素呢,又会互相作用,恶性循环。


在这里,我要为供应链做一个辩护:


如果供应链的各项指数开始飚红,很多企业喜欢用红色表示没达标或者变差,绿色表示达标或者变好,和我们的股市截然相反,不一定就是供应链管理本身出了问题,也有可能是企业的质量、制造甚至工艺设计体系出了差错。


但是通过监控供应链的表现,我们能实时了解企业运作的现状。


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从运作层面来看:


-客户订单的达成状况,是衡量企业整体交付能力的第一指标;


-供应商原材料的交付状况,是企业采购供应体系的最直接的晴雨表;


-生产制造计划,不管是长期还是短期,它的达成情况,是制造及质量体系优劣的风向标;


-仓储物流的合规有序与否,很多时候都是企业运营状况的真实外在表现。


从经营效益来看:


-采购单价的升降,包括原材料、物流成本等,直接影响单一物料清单的总成本,从而极大决定了赢得新业务和新订单的竞争性;


-供应链运作的成本,包括实际采购,实际物流运作等,直接影响企业整体的成本有效性,从而决定了企业的盈利性;


-供应链运作的营运资本的表现,包括应收账款,库存,应付账款,是企业营运现金流(OCF,Operating Cash Flow)良性与否的最主要因素,从而对企业整体的现金流产生决定性影响。


所以你看,供应链的运行状况是企业经营状况的最直接反馈。


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最后,我想表达一个观点:


利益最大化是企业运作的驱动力,最主要表现在需求和供应的平衡。


回想,我们读初中的时候,政治课上都会提到万恶的资本主义。它的特点一般总结为:榨取剩余价值,追求利益最大化;投入最少,产出最大。


现在长大了,隐约觉得这句话有一点问题,感觉是指所有的资本家都能投入100块,产生500块的收入一样。


然而,在今天的传统制造业,大部分的领域都已经有了充分的竞争,垄断行业或者垄断企业越来越少了,因为某种技术或者资源的独占性而获得惊人投资回报率的情景也越来越少了。


也就是说,供小于求的情景很少发生了。


21世纪的制造业没有这种盛况,资本家的日子也远不如从前。


以汽车行业为例,2018年全国的汽车销量最终定格在2800万左右,与此同时,已知的全国汽车产能已经超4000万了。2800万的需求对应4000万的供应,这是一个严重的不平衡。


我们把产能转换成市场销售称之为开工率,而当汽车行业的开工率低于75%的时候,很多企业就到盈亏平衡点了,这是因为25%损失的产能。


或者说没有兑现的供应对于高投资的制造业来说就是一个巨大的成本:比如折旧摊销等,加上相应的短期难以削减的管理成本,工程开发成本,严重侵蚀企业的利润。


而上述成本多数都是固定投入,缺乏根据需求波动进行相应调整的灵活性。


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反之呢,开工率越高的企业,盈利状况就会越好。


换而言之,需求和供应越平衡的企业,盈利状况就会越好,利益最大化就比较容易实现。


那么,在今天的商业环境中,基于市场激烈的竞争以及消费群体的多元化,需求的不确定性已经百倍于从前,亨利福特凭一辆T型车就占据50%美国市场的时光已经不复存在。


需求的不确定,制造行业供应调整的不灵活性,就带来了需求和供应的不平衡问题,而这个问题只会越来越严重。


供应链管理的重要性也就凸显出来,再次总结一下,能将需求,供应,库存,以及物流过程结合起来进行全局规划的职能部门,就是供应链。


综上所述,我们这样来总结供应链管理的定义:


链接企业端到端的生产要素和资金要素,以满足客户需求同时追求需求和供应平衡,从而实现企业利益最大化的一门管理学说。


好,这回你理解供应链了么?