流动性管理才是工厂管理的本质

一、前言

什么是工厂的本质?什么是工厂管理的本质,是工厂管理的首要问题。

任何对该问题界定清晰、不科学,都将极大地浪费了管理资源。

二、工厂的本质

工厂是一个物料流动的系统,这个就是工厂的本质。

第一,工厂是一个系统,是一个物料流动的系统

工厂就是一个从供应商购置原材料和零部件,经过加工和组装成品,销售给客户的过程。

无论我们做了那些作业和工作,其目标是一个,将物料快速购入、快速完成、快速销售给客户。

而且这个物料流动过程,是守恒的(一段时间内):出运=库存+购入

第二,工厂的物料流动,受到相互依存关系的限制

物料流动的相互依存关系,受到厂外和厂内两种依存关系的限制。

首先,是厂外的依存关系

厂外的第一种,是客户与工厂的依存关系。无论是备库式,还是订单式,客户与工厂的依存关系是订单的限制。客户仅仅需要下达订单的产品,并显性规定了品种、数量和时间,隐含了质量要求。

厂外的第二种,是工厂与供应商的依存关系。工厂要完成客户的订单,必然需要对外采购相关的原材料、零部件或者成品。工厂的采购需求受到供应商送料的限制。

其次,是厂内的依存关系

工厂的物料流动,不是随意流动,而是受到工艺路线的限制。

工厂的工艺路线,大致可以按照V、A、T、I四种模式标识:

V,为发散的物料流动。可以简单描述为“单进多出”。石油炼制是最典型的类型。

A,为收敛的物料流动。可以简单描述为“多近少出”。组装和总装是典型特征,比如手机,齐套性控制是核心关键。

T,为半发散的物料流动。可以简单描述为“少进少出”。黄金、白银等制品的加工过程即使如此。毛坯段位配方料的冶炼,也是半成品,一般作为规格材,是备库式的生产模式。而成品段则是与客户的订单相关,属于订单式的。这种模式的成品物料编号超级多,完全的离散产品。

I,为线性的物料流动。可以简单描述为“单进单出”。定制的轴承即使如此。大型锻件加工件都是如此,加工序很多,加工时间也很长,但是从毛坯到成品就是一个的。

第三,工厂的物料流动,受到流动性的制约

工厂物料的有序流动,必然会受到两个因素的影响:

首先,受到瓶颈产出率的制约

工厂的物料流动,是在信息流驱动下,经过作业的推动(拉动)。工厂是多任务、多工序、多资源的、基于时间序列的动态负荷状态。

在一个时间内,多个资源上的负荷是不均衡的,必然存在一个资源的负荷最高(该资源需要完工全部任务的时间最长),则整个工厂的产出取决于该资源的产出。也可以说,工厂的产出率受制于该资源的产出率。

其次,受到瓶颈产出的制约

瓶颈有比较高的产出率,但是不见得可以有很好的产出。

因为,瓶颈的产出率还会受到工厂流动性管理的影响:

瓶颈物料不齐套,买的不对(品种、数量和时间)?,就无法生产。

瓶颈产能无谓消耗,瓶颈没有生产客户需要的产品,乱生产。

瓶颈产出的产品,质量水平较差,浪费了瓶颈产能。

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等等,极大地浪费了瓶颈的产能,产出并没有理论的那么多。

第四、物料流动受到变动性的影响

工厂受到各种各样变动性的影响,可以分类厂外、厂内两个部分:

首先,是厂外 — 客户和供应商

厂外的第一个因素是客户:客户的订单是随机下达,可以的订单也会有较大的变更,尤其是订单交期的变更是常见的,插单是常见的。

厂外的第二个因素是供应商:供应商的送料是存在比较大的变动性,尤其是专用物料(按照订单采购的),变动性的影响会更加大。颜色件等外观件的影响较大。

厂外的第三个因素是经济环境:比如环保、社保等国家和地区政策的影响同样会传到至厂内,尤其影响劳动力的供应。

其次,是厂内 — 产品、衡量和产能

厂内的第一个因素是产品:如果产品的变更非常多,对生产过程的影响是比较大。尤其是项目制的环境,变更是必然的。变更对采购和自制件的影响非常大。

厂内的第二个因素是衡量:工厂的衡量导向的影响也比较大,尤其是各种各样的考核,必然会引起各种局部效应,对整个物料流动(良性、不良)都有影响。

厂内的第三个因素是管理水平:人员、设备和生产过程控制水平的高低,对物料流动性的影响非常大。所有的人员、设备和生产过程的变动性,都会在质量水平上体现出来,而所有的不良,都需要产能做缓冲。

第五、物料流动由信息(单据)驱动

工厂的物料流动,都是基于单据的驱动。采用ERP的单据模式,其物料流动就是ERP的11张单据驱动:

1)BOM(物料清单)+2)销售订单,经过MRP运算,生成了三个单据:

3)采购订单+4)外购入库

5)委外订单+6)委外出库单+7)委外入库单

8)生产任务单、9)材料领用单、10)产品入库单

11)销售出库单

形成了从(2)销售订单到(11)销售出库的闭环。

三、工厂管理的本质

1、流动性管理是工厂运营管理的本质


既然工厂的本质是物料的流动,那么物料的流动性管理是工厂管理的本质。

工厂的物料流动受到“相依性的限制”、“流动性的制约”、“变动性的影响”、“数据流的驱动”,则工厂管理的优先顺序是:

首先,是组织和促进流动,实现基于客户需求的优先顺序。

其次,简化和优化相依性,尽量标准化和通用化。

其三,抑制和减少变动性,减少生产的波动。

第四,实现数字化管理,提高能见度,降低管理的难度

2、BOM、标准工时、库存、单据等主数据是流动性管理的基础

物料流动有信息(单据)驱动,所以必须要对基础数据和单据进行有效管理,奠定管理的基础。

一家工厂的基础数据,一般就是BOM、工艺工时、库存三个:

1)BOM

BOM是产品的最最基础的数据,否则买多少了、投几个自制件都不清晰,流动性自然不好。

2)标准工时

所有的产品都必须要经过加工、组装和包装完成,没有科学和合理的工艺路线,显然不可能有好的流动性。所有的产品必须经过工人的作业才可以完成,一个工序、一个产品需要消耗多少的工时都不清晰,意味着订单负荷是一笔糊涂账,自然也不可能会有好的流动性。

3)库存

原材料、半成品、产成品因为工艺特征的不同,一定会有库存,而库存的准确性成为了一个关键因素。库存是否准确的影响因素有两个:其一会影响采购(或多买、或少买),多买仅仅影响成本而少买则对产品交期的影响会超级大(重新购买需要足够长的时间)。其二会影响工厂物料齐套。在组装的工厂场景中,齐套性控制是非常重要的环节,如果库存不准(实物比账多、实物比账少),实物比账多不影响齐套,但是实物比账少,则不齐套就麻烦大(预备料是减少缺料的一个方法)。

4)单据管理

在基础数据管理的基础上,必须抓好单据管理,确定以下几个环节:

(1)录入和变更控制

首先是要制定专人录入单据,人员的稳定是确保录入单据准确的前提。其次,是录入的单据必须是确认的单据,未确认的单据不需要录入到系统中。其三是单据需要变更时,必须经过审批的,不能随意变更。

(2)开单(单据被下级单据占用)

录入单据的目的是为了被使用,比如销售订单经过MRP后,转换成标准的采购订单、委外订单和生产任务单。单据不被使用,也就没有录入。

使用的单据,需要遵循有“立即使用”、“最晚使用”、“最晚使用”+“立即使用”三种不同的方式:

A、“立即使用”

销售订单、采购订单、委外订单属于“立即使用”的单据:

即在销售订单录入ERP系统后,需要立即进行MRP运算(建议一个销售订单,进行一次MRP运算),并应该在尽量短的时间内将采购订单、委外订单下达至供应商处,让供应商有足够的响应时间进行备料、产能准备。

B、“最晚使用”

BOM、生产任务单两个单据,属于“最晚使用”的状态:

因为变动性原因,只有将所有的状态确认后,我们再进行BOM、生产任务单和销售出库单的使用。越晚使用,需要用的时候才用,则把使用后的确定度提高到了最高,这个是一个好的习惯。

C、“最晚使用”+“立即使用”

外购入库单、委外出库单、委外入库单、材料出库单、产品入库单、销售出库单六张单据,与即时库存相关,需要实现“最晚使用”+“立即使用”的状态:

“最晚使用”,是实物如果不转移,则不要开单,尤其不要预先制单,否则就是麻烦。尤其是跑净需求的时候,更加要关注此问题。

“立即使用”,必须开单的时候,则必须要讲这些单据尽快关闭(审核),否则会造成库存账与实物的不一致。

3、控制投料是流动性管理的方法

有了基础数据、单据管理的基础,可以实现物料流动的有序性。

无论是加工类企业、组装类企业,物料的同步性流动是关键环节:同步购买、同步到达、同步投料、同步组装和包装等等,有实现同步性,需要做好以下几个环节:

其一,确定基于销售订单交货日的优先顺序

无论是外购件、自制件、委外件均需要以客户订单的交货日为同步点实现物料同步,确保按照一个节奏执行。

其二,齐套控制

不仅订单物料需要齐套,还需要对设备、模具、工装、员工和员工技能、图纸等技术资料等相关环节进行准备,确保投料各种物料、各种相关条件的齐套。

其三,常量在制品

在一个工厂、车间、班组或机台各个环节,必须要保持一个的在制品量,不可以太多,也不可以太少,只有能保持合理的流动才好。太少了,可能产出率会受到影响,太多了不仅拉长生产周期,更是各种异常的主要原因之一,更加会造成生产效率不高。合理保持一个在制品的量,可以确保在合理时间内完成一定的生产量,保证交期的准确。

其四,可得性采购

如果把外购、委外物料管好是一项难度比较高的管理项。要管理好物料的可得性,需要做好以下几点:

A,需要定义好物料的流动性分析,需要对物料进行A、B、C类的重要度、X、Y、Z的流动特性分析。不同类型的物料,采用不同的管理策略,其目标是实现“不多料”、“不呆料”

B,备库式、订单式两种物料的采购均需要实现DBM(动态缓冲管理),确保物料的时间缓冲、库存缓冲得到有效控制。

其五,监控关键产能资源

工厂生产过程一定会有一个瓶颈资源,其生产负荷为最高。我们需要动态监控这个瓶颈资源的负荷状态,并依据关键产能资源(瓶颈)的负荷状态采用不同的管理动作:

要么,依据关键产能资源(瓶颈)的负荷状态,承诺客户交期。否则,肯定是延期(所有的物料流动必须遵循里特定律:WIP=TH*CT)。

要么,扩大关键产品资源(瓶颈)的产出率,可以采用增加加班时间、增加人手、瓶颈产能不休息等方式,挖掘产能。也可以采用委外,甚至是高价委外的方式,降低关键产能资源(瓶颈)负荷状态。

其六,持续改善

要根据生产运营的状态进行持续优化和改善,从供应链管理入手的物料可得性、设备人员入手的产能稳定性、来料和作业入手的质量稳定性等等,进行有效的改善和提高,提高生产的稳定和有序性,确保物料的高效流动。

持续改善最最简单的需要召开三个例会:

A、日调度会

建议每日或隔日召开调度会议,确保在生产过程中的异常处理,保证生产过程按照设定的日计划执行。

B、周质量例会

依据每周的供应商、来料、作业过程、入库、出运和客诉的质量状态,进行分析和改善控制,确保质量水平处于一个合理值。

C、周工作例会

一年365天、4个季度、12个月、52周,一周一次例会,相当于是每周对工作进行了一次检查和控制,在战术层面是十分必要的关键的。生产过程的控制是日常和细微的,只有尽心尽力的控制,才可以达成好的绩效。

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