零库存,真的适合我国制造企业吗?

导读:我国的制造业要想采用零库存管理,仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的,更是要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性与现实性。


零库存模式的实施要有深厚的民族文化和企业文化为支点。随着对零库存管理研究的深入,就会发现它不仅仅是一种运营管理技术,更是一种文化、一种哲学,它成功的根源是日本遵守契约的精神和讲求互相配合的文化精髓。


日本许多企业制度就是与这一信念相匹配的,如“终身雇佣制”、“年功序列制”等。


当这种认同文化体现在企业与企业之间时,就会表现出彼此的认同和信赖,即在长期动态活动中,相信对方在企业交往过程中互相协助的伙伴式合作,这是日本企业与企业交易时采用口头协议方式的文化根源。因此,我们应深刻地理解零库存模式贯穿于日本企业并得以广泛运用的真正原因。


01

/ 零库存管理具有明确的前提条件 /


一是,在保证生产和销售需要的前提下设定目标,既要避免由于库存原料不足而出现停产的现象,又要防止因库存商品不足而出现缺货的现象。产品大多都有销售旺季和淡季之分,一般是利用淡季积压库存,以满足旺季的需求。


如果实行了零库存,旺季时需要相当规模的生产线,淡季时则要缩减产量,这对于企业生产来说是不合理的。从解决生产季节性、生产与消费矛盾需要的库存的角度出发,库存量真正为“零”的目标是任何企业都难以实现的。


二是,以整体供应链成本最优为目标,每一个供应链合作者都应该分担相应合理的库存量。通过这种管理把库存量控制到最佳数额,用最少的人力、物力、财力把库存物资管理好。


三是,从供应链库存管理的角度出发,零库存是指保持合理的库存量,合理的库存量会因国家、地区、产业、行业和企业的不同而有所差异。


零库存可以表现为加快供应节拍、缩短节拍间歇,从而减少物料备货数量;也可以表现为减少储存环节,在追求生产与销售顺畅及资源配置充足的前提下,保证最合理的库存量和最短的在库时间,以及采购成本、库存持有成本和缺货损失构成的库存费用最少化。


四是,要认真分析企业自身实际情况。对于供应链节点上的企业来说,都希望采用一些降低库存的可行性方式实现零库存,但这种做法只是供应链上降低自我库存的一种方式。通过企业成本分析表明,零库存不一定是盈利的最好方式,丰田、戴尔等企业的先进管理水平是普通企业很难达到的。


作为一个明智的经营者,应该明白任何管理手段和技术都需要付出一定的成本和代价,在选择任何一种管理手段和技术时,都应该尽量做到投入小于产出。


因此,企业应该以务实的态度,要对实现零库存的成本和实现零库存后的收益进行定期地比较,权衡投资建设成本、管理成本与库存节约资金的关系,权衡企业实施零库存的得失进而做出判断,进而来决定企业的供应链物流战略与库存控制策略。


零库存管理的成功实行离不开企业严谨规范的内部管理和精良高效的外部条件支持,同时需要克服制约企业实现零库存的因素,如企业内外环境、物资的采购市场、产品销售市场、物资消耗和供应时间等因素。若不具备这些条件,其结果只会将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给整体运营上的其他环节上。


为实现零库存而付出的成本将远高于零库存管理所带来的收益,引起的负面效应会恶化企业运营体系,削弱企业整体竞争实力,最终也会损伤到自己的利益。


根据库存的分类而辩证分析零库存。库存有很多功能,并且库存功能是在库存结构合理化的条件下才能得到充分发挥,所以必须针对时下流行的零库存的理念,进行辨证地思考。


从功能的不同角度可以将库存分为:常规性库存、安全库存、季节性库存、促销库存、投机库存、备件库存、周转库存、在途库存、委托加工库存、委托代销库存和呆滞库存等。


02

/ 零库存主要针对积压和常规性库存 /


供应链生产模式有按分销生产、库存生产、订单装配、订单制造和预测生产等,不同生产方式有不同的管理方式与库存控制策略,每种库存管理方法也都有其不足或需要特别关注的地方。


在社会环境中由于不确定性因素太多,如供求不确定、需求个性化、突发事件、订货期提前、货物运输状况、原材料的质量和生产异常等。因此,零库存管理理论并不是适用于所有产品,需要综合运用多种库存管理方法,取长补短,才更具有实现的意义。


根据库存的分类也可知,库存不可能完完全全的降低至零。其实在下达订单后形成采购动作就产生了在途物资,也就开始产生库存。企业为了消除产销分离、供货短缺、运输延迟、需求波动、套期保值等现象而产生的库存不能执行清“零”运动,要有适量的库存来满足正常需要。


那么,具体到企业的某一项产品而言,哪种库存管理应该被强调,则可以用一个简单的尺度来衡量:


如果是供不应求的产品,有升值的潜力,适当的库存可能会带来较高的收益;反之,可采用“零库存管理”。


当然,“适当的库存”不是“大量的库存”,除了考虑资金周转和库存费用等成本测算问题,还需预防供需判断失误所导致的隐形成本。


03

/ 零库存无法取代最低安全库存 /


企业无法准确预测未来市场的需求变化,为了有效地缓解供需矛盾,保持不间断地生产经营活动,就必须持有一定数量的库存。由于企业的库存不可能为零,所以企业可以将基于成本和效益最优的安全库存作为企业库存的下限。


值得注意的是传统的库存管理希望通过解决订货时间与订货量的问题,既能保障供应,又能使储备量达到最小的思想。


而现代库存管理关注的重点则增加了存货地点、货物种类及搭配等内容,其根本目标是通过适量的库存达到合理供应,使库存总成本最低;其关键是库存整体价值流的流动,始终围绕“保持供应链总成本最低”进行决策。


04

/ 零库存管理模式并不适合目前中国国情 /


丰田汽车装配线能够做到生产环节的零库存,除了本身具有先进有效的管理手段和方式之外,还要归功于其上百家零配件供应商将配套厂设在其工厂周围,或是将原材料仓库布局在其工厂周边,以保证供货及时、准确。


零库存是基于“零距离”供应之上的,也是基于供应商的可靠及信赖基础上。它要求企业的管理要十分稳定,不允许因一点小的偏差导致停产;还需要供应商群体相对固定并认同丰田企业文化的特点,才可以有效地实施“零库存战略”。


而我国现阶段的实际情况是,大多数企业规模较小,供应商稳定性和物流配送性差,供应链上各节点的信息共享不足,加之市场变化大和企业本身基础薄弱,管理水平跟不上。


如果贸然选择丰田式小批量、多批次进货模式,可能会由此带来一定的运输费用或生产不协调因素,致使生产因缺料而受阻,从而造成供需矛盾的增加,停工的巨额损失将无法弥补,可能会导致其损失大于零库存所节省的成本。


我国的制造业要想采用零库存管理,仅仅通过认识和学习丰田零库存管理方法是不够的,更是要结合企业自身特点和产业链的现实条件来探讨实施零库存管理的可能性与现实性。因此,企业在实行零库存管理时,应该积极地思考、谨慎探索、科学的嫁接,将其改良为适合中国国情的运作方式,不能盲目照搬照抄,要有所取舍、有所创新。


附录:ERP“零库存”指标的另类思考


“零库存”或者说企业库存资金占用下降,真的是衡量企业信息化成绩的重要指标吗?我们仔细分析一下,就会发现这种说法其实很有漏洞。


我发现越来越多的人在抱怨说CIO的工作不好做,企业应用ERP管理系统进行信息化的效果非常难以量化,如果非要在这一片难以量化中找一些指标的话,“零库存”大概就是其中比较显眼的一个,所谓零库存,顾名思义,就是尽量减少企业库存,甚至压低到接近于零,从而降低库存资金占用,提高库存物资周转率。我们在一些实施企业信息化比较好的案例中,可以一而再的看到它们的“零库存”成绩。这些案例,介绍到其成功的意义时,往往无一例外的都说“库存资金占用降低了百分之多少多少”......


不过且慢,经过几年的企业工作实践,我现在越发对某些案例的内在意义产生了怀疑,甚至对“零库存”这个指标本身产生了怀疑。“零库存”或者说企业库存资金占用下降,真的是衡量企业信息化成绩的重要指标吗?我们仔细分析一下,就会发现这种说法其实很有漏洞。


首先,企业设置库存存放货物的目的,第一是要保证生产供应,第二才是考虑库存占用资金的问题。如果不能保证及时采购原材料以满足生产,不管库存下降再多也毫无意义,因为你企业连生产所需都满足不了,谈别的已是多余。


其次库存本身来源于采购和生产消耗的时间差,而这个时间差往往是不可避免的,因为采购本身是一件复杂的过程,往往做不到生产需要多少就分毫不差的买多少,比如你生产需要某原料10个,但是人家供应商的最小包装量就是100个,又比如某长期需要的原料当前生产需要10个,但是人家供应商说了,你采购100个以上我就大幅优惠...总之,出现库存是必然的,对库存的构成也要合理分析。


再次,企业的库存和企业的生产量有着直接的关系,企业的生产量扩大,所需的原材料就必然会增多,在一个个绝对的时间点上,库存量的绝对数字往往也会增大。所以说“库存占用资金降低了多少多少”,其实非常含糊不清,并且有一个隐含前提就是企业的生产出货量维持原状没有扩大,一旦企业的生产量扩大,不管其信息化应用好坏,其库存量的绝对数也是会增大的。


综上所述,我觉得用一个简单的“零库存”来衡量企业的信息化效果,虽然通俗易懂,比较显眼,但是却非常不科学。假如一个企业破产清算了,他也会是“零库存”,可你觉得那跟企业信息化有关系吗?


那么,企业信息化的效果,用什么指标来衡量,比较合理呢?我是这样认为的:


其一,就是ERP与实物库存账物相符,ERP系统中的库存数字是多少,库存实物中就有多少(误差率不应超过5%),也就是说,ERP系统中的库存数字,准确地反映实际,而且最重要的是,不是某一天或者某几天准确,而是在一个很长的历史期内,天天准确,月月准确。你觉得这很简单吗?据我所知能做到这一点的企业还真是不太多,很多企业觉得自己的信息化成绩显著,不过如果连你的系统都做不到账物相符,那这种信息化的成绩就太虚了。


ERP系统实施与实物账物相符,要做到这一点,实际上是需要背后一个庞大有效而严格的流程和管理在支撑。一两天库存准确容易,要做到天天月月年年库存准确可就不那么容易了。


其二,如果非要用数字或者指标来描述企业信息化的成绩的话,我觉得用“库存周转率”和“库存呆滞料比率”这两个指标来衡量更科学。库存周转率就是测算物资在仓库中的平均留置时间,库存呆滞料就是在所设定的时期内(比如30天,60天,180天),在库存中没有被领用的物资量,占当时总库存量的金额比率。这两个指标都不是直接考察库存绝对数量,而是考虑其周转效率的。应该说,这两个指标虽然不是很显眼,但是却相对比较科学。

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