腾讯资深PM:产品经理团队管理几点心得


团队氛围

做团队管理和做业务不同,特别是要管理一群高智商的产品经理,这就需要一些特别的管理方式。在工作过程中,我总结了8个要点,分享一下:

1 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合

团队成功了,每个人才能成功。同时,每个人能力的提高,又会是团队取得更大成功的基石。所以在工作上,我特别强调,员工应当将团队业务发展与个人能力发展有效结合起来。

例如,在部署工作时,我会讲清楚两点:

第一,讲清楚目标与意义,我的期望与衡量标准;

第二,讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助(非常重要);


关于做事情的方法和思路,需要量体裁衣,因人而异:

A)对于新手,就直接讲明应该如何去做,细化到步骤,让其马上去执行;

B)对于有经验者,只需要将一个大致思路;

C)对于资深同事,方法和思路都让其去搞定,只需要明确我的期望;

产品经理的业务内容需要大量的思考,思考是试错的前提,试错是前进的基础。在团队里,我鼓励悟性文化,就是要留给员工更多的思考空间,以及可控的试错范围,让其有意识对正确的选择有自己的认知。


正确的认知是核心能力的一部分,做对事的同时,培养员工的核心能力,有很大的意义:

1)提高员工的核心竞争力,提高抗风险能力

2005年前后,移动SP业务辉煌期的时候,SP产品经理不需要很高的素质,不需要复杂的产品能力,一个简单的图铃放上线就能赚钱。很容易获得认可和奖励。而后来SP泡沫破灭的时候,这些人员被大量淘汰,找工作都没人要。我曾接到过很多的SP产品经理的求职信,但大多数没有建立起核心能力,直接就拒了。

每个行业,每个业务,甚至每个公司发展都有自己的周期性,中国经济发展也不会永远高歌猛进。所以,我们需要居安思危,需要有忧患意识。在安稳的日子里提高自己竞争力,才能抵抗未来风险。

2)磨刀不误砍柴工,员工能力成长,可提高效率,保障业绩

一个新招聘来的人,初期只能当半个人用。但经过培养可独立开展工作,当1个人用。而一些成为骨干的人,则可以相当于2个人的工作效率。所以,我们能力工作提高越快,工作越游刃有余。

3)真正地做到“以人为本”。

团队内的员工都是合作伙伴,生活中的朋友,而不是可以颐指气使的下级。我们也不是资本家,不能压榨完员工的价值,作出成果后就扫地出门。无论是在工作上还是在生活上,都需要建立一种情感上的高度信任氛围,这样大家才有安全感,才能心情愉快地做出更多业绩。

落实在具体考核上,也看两个方面,一是看所负责的工作的结果。二是看个人能力的提高。如果只是业绩结果很好,但个人能力没有进步,不会得到S。


2 建立与强化团队的文化氛围价值观

做为公司员工,要遵循公司最基础的文化价值观:正直,尽责,合作,创新。

在团队内部,除遵守公司文化外,也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观,营造一个好的风貌与氛围,并作为团队特色文化进行传承。

3 结果导向,强化实践中培养能力,在水里学会游泳

提高员工的能力,最有效的方式就是让他做事情。有时灌输一大堆道理,方法论,纸上谈兵,往往是没用的,也容易招致反感。可以先讲一些大致思路,然后干脆就直接推下水,让他在水中学习,呛几口水,就学会游泳了,当然过程中,要设置好监控点,避免风险。

另外,合理的授权,也做好整体的监控。一方面保证结果风险可控,不至于造成巨大损失。其次,一旦真的出了问题,Leader也要做好承担责任的准备。

4 允许失败,可付出一些尝试成本和代价

亲自碰壁之后,才有机会调整正确的方向,这是宝贵的经验,也是学习提高的好方法。

听一个VC朋友说过:不要投资给失败3次以上的团队,也不要投资给没有失败过的团队。这说明失败的教训对每个人的成长都很关键。有时,我明知道员工做的事情可能有不好的结果,但我也会选择尊重他的选择,只要这个结果可控,大不了这个风险我来承担。

5 以身作则,对自己高要求,对下属多宽容

我对资深产品经理专业能力的要求比较高,要在三重身份都要有发展:分别是行业分析师,系统需求分析师,交互设计师。

自己有一桶水,才能给别人一杯。作为Leader,自己的业务能力要很强。这就需要对自己有更高的要求。

严以律己的同时,还要避免给下属造成很大压力。

团队内的每个人都是有价值的,都有长短,都有自己的定位。我很坦诚的在团队内部讲过,我会保证用宽容的心态来看待。比如在唐僧取经团队中,八戒虽然有缺点,但也有很大用处,对于取经成功也有很大的贡献。但也请大家理解的是,我们会给大家机会,但我们的最核心前提是保证业务发展,如果个人能力无法适应业务发展速度,给了机会都无效,就只能调整工作岗位了。

6 加强团队的流程沉淀与建设

一个团队就是一个系统,只要规则制定好,可以自我发展。这个过程的关键是:团队内部流程的沉淀与强化执行。

文档化是流程的基石,文档保证交流与传承。我们每个产品文档都要不断地优化与专业。

当一个团队可以按各自角色分工自我运转时,Leader就可以从团队的圈子中跳离出来,精力集中在外部事务上,协调外部资源来满足团队更大的发展。

7 发现与培养人才,加强梯队建设

Leader要注重对团队梯队及接班人的培养。首先是选择接班人,然后是有计划的创造条件培养。

我们在内部也多次强调过,首先每个人都有所长,都有阶段性分工,每个人也都能找到自己最合适的发展定位。但Leader并不是每个人都是适合,一方面,机会有限。另一方面,每个人的发展速度和层次也都是很大差异。一个团队内,就是需要有一个梯队,才能保证永续经营。

在选择方面,我们明确我们的价值观。把有限的机会向跑得快的人倾斜,让他们更快速成长,然后再带动后面的人。

8 强化有效沟通,鼓励向上沟通

管理者需要有很多的时间做沟通。

在工作上,要时刻关注每个人的工作状态,包括工作状态,学习等,发现有了变化,就马上聊一下。

但个人的关注是有限的,要和员工的自发沟通相配合。我常说,有任何问题都可以随时找我来沟通,大家是合作伙伴,而不仅仅是上下级。

现在来看,的确能感觉到团队在成长,至少在产品经理能力方面,我可以自信地说我们走在前列。

我非常感谢团队的整体成长。正是有了大家的快速提高,能各自独当一面的坚守好自己的阵地,作为领导者,我才有更多的时间和精力,关注和研究行业,考虑产品战略及培养产品经理的方法论。才可以沉淀一些知识,写下这段文字。



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