无论是公司内部、员工、产品质量还是给客户的改善，如果找不到根本原因，其他不良状况就会连续发生，组织最后就要救火。很多时候，我们只是把现象当做根本原因，这是质量人需要解决的问题
。光靠我们质量人是远远不够的，质量的推广要让全公司每一个角落都渗透质量的意识，这样公司的质量才会有进步。
在QC七大手法里面，用到原因分析的是因果分析图，也叫鱼骨图。需要提醒的是排列图，也叫柏拉图，我做到第八年时，才发现它是不可以做原因分析的。它是找问题的，是分析和寻找影响质量主原因素的。在新QC七大手法中，有两个是可以用来做原因分析的：一个就是系统图，还有一个是关联图。除了这三个方法，还有正交试验、交叉实验、假设实验等等方法。
因果图是用于单一问题的原因分析。鱼骨图，就一个鱼头下面就一根鱼刺，千万不要把两个问题放在因果图里一起分析。有些做得不到位的公司把两个问题放在一起分析，比如把外观不良和供应不良一起做原因分析，最后就错了。因果图一定是针对单一的问题来做。系统图也是分析单一问题的，层层展开，然后告诉你原因之间的关系。关联图可以做两个或者两个以上的原因分析，而且它的很多原因之间是有关联的。但是关联图很复杂，大家在对关联图掌握之前，建议多使用因果图和系统图。
还有一个方法就是5 Why分析。在系统里面，其实也要求做预防性维护、预测性维护，但总是有人不按照游戏规则来做。有些公司就会对员工做惩罚，但是他们以后还是会这样犯错误。我们要思考如何教会员工去做各方面的改进，例如要想想有没有这方面的标准，为什么没有。有时80%的问题不是员工的问题，而是管理上的问题。
进行5 Why分析时，如果你问到最后一个答案无法控制的时候，请回答上一个答案。上面一个答案已经有可以采取的方法了，我觉得到那个地方可以截止了，那就是一个末端因素，我们所说的根本原因。可以直接采取对策的那部分因素，叫末端因素。
所有的问题其实是可以分解的，分解成销售问题、设计问题、生产问题、运输问题、安装问题等等。我们不能把所有问题都放在质量的筐子里面，说是质量问题。其实大家都存在问题，我们只是协助、教育、管理，帮助大家解决这些问题。我觉得质量这种思维，如果在公司生根开花，能够给到每一个部门、员工甚至到高层，他就会慢慢理解地理解什么是质量。我们一定要去分解，具体到每一个问题，然后每一个问题都有相应的人员做分析、改进，公司才能够理解什么是质量。
如果站在一个更高的角度来看的话，其实质量是用很多方法的，并不是说我们抓着一个标准或者功能不放。作为公司的高层，作为总监或总经理的角色，他就会衡量质量跟公司的风险。作为高层就要考虑，不仅仅为了质量而做质量，很多时候你要能掌握风险。无论我们是做体系、做流程或者是做改进的，都是在降低风险。客户也想降低风险。出现质量问题时，我们拿出依据来告诉客户，当时我们产品出厂的状态是合格的，这也叫可追溯性。如果没有可追溯性，就要赔偿客户的损失。还有一些是客户使用不当造成的问题。
原因分析有四个重要环节。第一个，是要对存在的问题、原因作分析。第二个是要展开问题的全貌。第三个，我认为最重要的，要分析到可直接采取对策那一层。第四个，要恰当地运用这些统计方法。原因一定是具体的，不是抽象性的。例如供应不合理，然后又说员工的品质意识差，没按照流程做，后来又说来料不合格，如果不找到根本原因是很难改的。还有一种是人为式的。很多公司都会遇到这样的问题，例如设备原因，一分析是因为没钱，没钱是因为效益不好，然后是因为领导不得力，分析到这一层就没法改了。我们一定要分析到可以采取措施的那一层，哪怕它是第一原因，如果它没有对策方法，你不要把它作为根本原因。你可以做的是采取对策的那一部分。
我认为在分析根本原因时，QC方法宁可不用，也一定不能错用。尤其是如果大家以后要参加全国的六西格玛发布会或者是一些重要场合的话，用错就不行。另外，还要学以致用，也就是要知行合一，运用之后才能有收获，千万不能纸上谈兵。
一家公司如果想要把质量做强，仅靠我们这些质量人是远远不够的，应该把全公司的人都带动起来。要做好质量，纵横要联系，上下也要联系，要四通八达。上要跟总经理沟通，下要跟主管沟通，横向要跟生产、工程师、财务、人事等沟通。所以质量人要有很强的交际能力和沟通能力，要学会合纵连横，把公司的所有资源都整合起来才能提高质量。