企业设备管理体制的设置原则

合理的企业设备管理组织机构,应遵循以下主要原则:


(1)应体现统一领导、分级管理原则


建立企业设备管理机构,应根据现代化、社会化大生产的要求,有利于加强企业设备系统的集中统一指挥。统一的原则,在组织理论范畴一般指统一指挥和协调一致,并以此来处理上下级和部门之间的关系。设备管理作为企业管理的重要组成部分,必须列入厂长(经理)工作日程来统一考虑与安排,并由副厂长或总工程师统一指挥与协调企业的设备规划、购置、使用、维护、修理等各项工作。我国企业内部的设备管理工作,要按照设备副厂长(或副经理)统一指挥。企业内部各级设备管理组织,要按照设备副厂长(或副经理)统一部署开展各项活动,并协同动作、相互配合,以保证企业设备管理系统能够正常、有序地进行工作。


统一领导要与分级管理相结合。各级设备管理组织在规定职权范围内处理有关的设备管理业务,并承担一定的经济责任。这样不仅可以充分调动各级设备管理组织的积极性,还可使设备副厂长(或副经理)集中精力研究和解决重大问题,诸如企业设备管理发展的战略与决策、企业整体技术装备素质的提高、国外同行业设备技术现代化与设备管理现代化的信息等。


(2)有利于目标管理、有效与精简的原则


设备管理组织应有利于实现企业生产经营目标与设备系统的分目标,力求精干、简单、高效、节约。组织的有效性就是要求组织机构及其中的工作人员能够胜任工作,具有较好的执行力和工作效率。对于设备管理工作而言,就是要消耗最少的资金和能源来争取较高的设备技术和利用状况,以保证企业生产经营活动有序、有效进行,从而取得最大投资效益。


精简是现代管理的基本原则,是根据管理功能科学、合理的设置机构、配备人员,精简不必要、重复、冗余的机构和人员。减少管理层次,两层能够解决问题不设置三层;减少部门,一个能够完成的工作不设置两个部门,减少跨越部门的工作流程。


(3)既要有合理分工,又要注意相互协作,贯彻责权利相统一的原则


设备系统的机构应从各项管理职能的业务出发,在机构之间进行合理分工,划清职责范围,并在此基础上加强协作与配合。由于设备管理和各项专业管理之间都有内在的联系,因此,在实现企业生产经营目标与设备系统分目标的过程中,必须注意它们之间的横向协调。同时,设备管理各类机构的责、权、利要适应。责任到人就要权力到人,不能有权无责,也不能有责无权,并相应规定必要的奖惩激励办法,让责、权、利得到平衡。


企业设备管理是一项综合管理工程,既包括食物形态管理,又包括价值形态管理;在实物形态管理中又包括购置、安装、使用、维护、修理、改造、备件供应等各项工作。因此,除设备管理部门分工负责主要责任外,企业的财务、生产、技术、人力资源、安全环保等部门均承担相应的责任和分工,从各自的角色向设备系统提供支持。


(4)要贯彻设备综合管理基本制度的要求


按照设备管理条例,企业设备管理组织应该体现设计、制造与使用相结合、维护与计划检修相结合、修理、改造与更新相结合、专业管理与群众管理相结合、技术管理与经济管理相结合等内容。


综上所述,设备管理组织设置的总体原则应为:


1、总经理领导下的总工或经理负责制


设备管理组织属于企业生产组织架构下的重要模块,有的企业将生产与设备融为一体进行管理,并不设专门部门。但对于装置密集、技术密集,自动化流程企业,专门设备部门的设立就十分重要。设备管理部门由部长或者部门经理领导,在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理领导,在公司总经理或者分管生产与设备的副总经理直接领导。


2、管理、技术、经济三位一体


设备管理是集管理方法、工程技术和经济学为一体的交叉学科。因为其管理的领域恰恰覆盖人-机界面,从管理上它包含现代管理方法,如项目管理、库存管理、目标管理、规划理论、质量管理、人力资源管理等内容;从技术工程上它又包含网络计划图、设备结构、维修技术、人机工学等;从经济学上它又要不断运用技术经济分析、折旧、成本管理、寿命周期费用等经济概念。


3、组织结构精简、扁平化


人类的组织结构有逐渐复杂化的倾向。这种复杂化表现出管理层次的纵向增加和组织结构的横向扩充。层次多意味着信息传递和决策速度的下降;机构多意味着办一件事可能跨越诸多部门,办事效率下降。更重要的是,又厚又臃肿的机构还会滋生官僚风气。为了改变这种状况,越是现代化的企业,就越重视组织机构的横向精简和纵向扁平化变革。也就是说,三层管理结构可以管理的组织,就不要增加到四层;能够在一个部门解决的问题,就不要跨越两个部门。


4、保持最佳管理幅度原则


按照组织结构扁平的原则,是否可以将管理组织扁平到只有两层,总经理直接管理者2000~3000员工呢?这可能是最扁平的组织,但显然是不现实的。其实,人所管理的人群是有限的。一般而言,管理的人员数超过12~20人,就有一定困难。这也是为什么基层班组人员不超过20人为宜的原因。所以,每一层管理者所管理的部门,或者面对的被管理对象,最好不要超过12~20人。


5、最快反应速度和信息反馈


当今是一个信息化和效率化的时代,设备管理经常要面对现代化流程生产体系。设备状况直接关系到准时交货、产品质量和生产成本。无论是什么样的管理组织,都要保证信息的畅通、准确和快速。因此,在组织结构设计时,一定要将反应和反馈速度的要素考虑进去。


6、职、责、权分明


职、责、权分明是任何组织都必须遵循的原则。一定的职务必须赋予支配资源的权利,当然也必须承担相应的责任。而且,这些权利和责任应该在组织结构设计时明确下来。不过,按照现代管理理念,为了保证管理重心下移,基层员工的权利加大,责任变小;而高层管理者的权利变小,责任变大。当然,这一切需要有一个“度”,是过犹不及的。


7、不拘一格、因厂而宜


当前企业的形式多种多样。有装置密集、技术密集型的流程企业,如钢铁、石油化工、电力系统;还有劳动力密集分散的单台设备加工企业,如制鞋、服装、普通机械制造等生产企业;又高技术单台自动化设备生产组合流程,如卷烟、制药、电子产品生产系统;有以管道联系起来的化工流程,如化肥、牙膏、洗涤用品、石化下游产品生产企业;还有以流水线、带式输送机联系起来的加工组装流程,如冰箱、彩电、微波炉以及汽车组装流程;还有那些区域相对独立的生产系统,如油田采田、联合处理、钻井平台、采矿等。因为生产形式不同,组织的设计可以根据企业生产实际有所不同,要突出针对企业的生产特性,以组织运行效果来检验其设计的科学性。


8、淡化边界,专业覆盖,短路管理原则


人们总在试图分清工作责任界限,其实永远也划不清。就像足球比赛,虽然有份工,所有队员都不会拘泥于分工,全体球员为着一个共同目标:攻入对方球门,守住己方球门而努力。维修组织如足球队,将是无与伦比的。我们主张一专多能,以工序重要度为导向的横向只会和短路管理。

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