生产任务管理

生产任务(Mo)的执行,需要受到三个方面的影响:

第一,是销售订单的需求

第二,是物料供应(采购前置期、在途、在库、在制)的影响

第三,是产能供应(已开工任务、已下达任务)的影响

这三个方面的影响,而且是互相影响的,会产生互相的干扰。

但,如论如何,物料供应和产能供应,都必须响应订单的需求,以此,可以将生产任务(Mo)管理分为两个层次:

一,采购管理(Purchasing)

从表面上理解,采购属执行类业务,即将MRP产生的采购订单执行下去,实现闭环。其主要动作包括但不限于下单、跟单、收货及付款。

但往深的层次去理解,我们需要回答这些问题:

有没有供货源?

有多少供货源?

选谁来供货?

用什么价格来订购?

如何确保供货源能够持续稳定的供货?等等。

如果这些问题无法得到有效答复,那么采购订单也无法有效地被执行下去。所以,为了保障采购订单能够被有效执行,还需要与之配套的支撑类职能,即供应商开发、供应商管理、采购成本管理等。

这些职能可以由不同岗位来做,也可以一岗多职,需根据企业具体的情况来定。

二、生产任务(Mo)管理

PAC负责执行MRP产生的生产订单,其主要活动是排程、执行与控制。

从生产控制原理图可看到,这是一个闭环系统。

生产任务

排程的目的是满足交付以及合理利用制造资源。

主要活动是建立完成产品所需每项作业的开工和完工日期,在这个过程中需要考虑工作中心的产能、生产提前期、工艺等因素。

排程之后是执行,通过下达工厂订单给生产部门并授权其加工产品来实现。下达订单之前需要对生产订单进行检查,确认生产订单所需产能、物料、工装是否可用,若不可用那么不该下发。

一旦订单下发到生产部门,就需要对其进行产能控制。通过对工作中心输入/输出的控制,以及设置工作中心的订单优先权来实现有效的产能控制。

需要说明是,排程的执行需要分为两个层次:

1、工单下达规则的选择

一般而言,工单释放有三种方式:倒排、顺排和瓶颈排程。现实中,由于识别瓶颈的复杂性及瓶颈的变动性,很少采用瓶颈排程。也很少企业会采用纯粹的倒排和顺排,正常情况下均采用“倒排顺投”的方式,允许提前开工,用库存量来弥补产能损失。

“倒排顺投”就是依据销售订单优先顺序确定生产任务的顺序,然后允许可以开工的生产任务进行投料、开工。

2、工序任务分配至独立的资源

工序任务与独立资源的关联,需要遵循一下步骤:

1)必须遵循工艺路线的限制,不能跨越和违反工艺路线的要求。

2)确定工序任务的优先顺序。最简单的工序任务的优先顺序=生产任务(MO)优先顺序=销售订单(So)的优先顺序。并考虑切换时间等因素来确定。

3)计算独立资源的负荷状态。

4)工序任务分派

将为分派的工序任务,分派至负荷较低的独立资源,其规则可以采用交期最短(EDD)和紧迫程度(CR)较高的任务。

三、进度控制

生产任务(Mo)的管理,必须进行报工管理,即每个作业人员、每天必须将完工的工序任务以日报的方式进行申报,以确定总体进程。

进度控制的另一个核心管理动作是调度会议。必须每天进行调度总结:检讨昨日的任务完成和异常,核查当日的任务下达和预期困难,展望明日的工单准备状态。

进度控制的持续改善,有非常多的任务可做:如车间现场布局改善,尽量将作业过程Cell化,进行5S、标准作业、全员培训等。

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