人人都会的5S,为何在企业做不好?

在日常生活中,大多数朋友都处理过废旧物品吧,如:过时的电器,衣物,不再用的课本等等,这些行为不就是5S管理中的‘整理’吗?


还有,将经常用的东西分门别类摆放好,并放在顺手的位置上,这就是‘整顿’吧。


定期打扫家庭的环境卫生,遇到水管滴漏、窗户破损的情况进行修理,这不就是‘清扫’吗?


有朋友说自己没干过这些,这样的情况可能存在,但一定是别人帮你做了这些事情,对吗?


5S


既然大多数人都会做5S,那么在企业中不好推行的原因,一定不是员工的意识问题或理解问题,一定存在其他的条件,阻碍了企业推进5S的努力。


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在生活中,个人推行的5S有什么用处呢?让自己‘更省劲、更舒适、提高效率、节约空间、让来访的客人有良好的感觉等等’。


在企业中推行5S,有什么目的呢?为了给企业的领导和客户带来良好的感觉、让现场更安全、工作效率更高、物品量最少、现场干净整齐等等’。


个人的5S和企业的5S看似目的很相像,但其实有着本质的区别,一个是为了个人服务,一个是为了企业的经营服务。


这样就暴露出来了一个根本上的分歧点,在企业推进5S,对员工有好处吗?


本人听到、看到的部分企业,在推进5S的过程中,员工不但是没有好处,反而是‘增加了工作量、延长了工作时间、拥有了更多的被罚款的机会’,这样的5S,如何能够让员工自觉的遵守?


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因此,在企业推行5S, 一定要将企业的目的和员工的利益统一起来,有活大家干、有好处共同分享、有问题共同改进才对。


如果抱着“这是员工应该做的事情”这样的观念,那就不得不反问一句,在劳务合同中,规定了执行5S的相关劳动报酬了吗?


员工到企业上班,无外乎期望得到下面四点:


①劳动报酬公平合理(高了更高兴)

②个人技能的提高

③轻松的工作状态(额外的期望)

④个人成就感


如果企业在推进5S,获得5S好处的同时,也能尽量满足员工的需求,5S管理自然很容易推进。


其实任何企业推进的管理,在这种情况下都很容易实现。真诚的考虑员工的利益,比说100条大道理有用得多,也比请我这样的老师来培训有用得多。


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总有专业人士分析为什么日本企业管理容易落地,且员工素质高,有些‘大师’的结论是日本人的职业素质好,团队精神好,服从性好等等。


其实本质的原因只有一个,就是企业经营者,是在考虑员工的利益的基础上,作出的管理决策(最典型的是稻盛和夫);


并将管理变革的过程,变成员工‘立功受奖、获得个人成就感’的过程。中国有这样的企业吗?有,如海底捞。


所以,且不谈5S的具体技法,在推进策略上,要坚持两个原则:激励大于考核、原创多于指令。


‘激励大与考核’,是指受到激励的总人数要达到80%以上,让大多数人能够得到推进5S管理的好处,培育出推进5S的热情。


之后,才可以对表现消极的剩余20%员工进行考核。如果大多数员工都迟迟不动,就先树立起数个得到激励的‘榜样’来吧。


‘原创多余指令’,是指企业5S检查标准的内容,尽可能采用员工现场做到的成果,尽可能杜绝‘概念性、结果性’的模糊语言。


以员工改善成果为主体的检查标准,不用领导检查,员工也会象维护自己的‘面子’一样,自觉维护5S的标准。


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重点谈谈‘整顿’的方法,整顿是通过物品摆放的位置和方法,来提高安全、质量、效率的核心环节。


先说效率,5S中的效率提升,是通过减少员工的取放动作和寻找动作来实现的。现场物料应该分为三类来设计整顿的方法:


1.生产原料、辅料:变成了产品一部分,在工位上消耗性使用。要确保“方便的取”,最好能够在同一个位置取到物品,这就需要设置必要的“补给”装置。


2.工具、量具、运具:在工位上重复使用。此类物资要保证“方便的复位”,不能复位,下一次取用自然就要寻找了。


3.模具、卡具等:平时在库房,使用前运送至准备的位置。这需要根据排产来准时配送。

三种不同性质的物料,整顿效率化的规则也不尽相同。


网络上,老师的讲义中有各种各样的5S成果照片,各位可以用这些规则来分析对比,自然就知道如何做了。


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整顿中如何提高安全、质量呢,这是专业性的管理,自然需要专业技术人员来提供指导。请看表格:


现场管理


请专业技术人员,基于各自的专业要求,将物品摆放的要求,用图片的方式表达清楚,然后由现场人员照此办理。


如果表达不全面,请专业人员与一线员工共同来讨论放置的方法,不要说些原则性的语言就算完成任务。


专业要求是管理人员提出的,是自上而下的专业管理。这些要求在现场实施,还需要考虑现场的具体条件、一线人员的效率化要求,两者结合才能真正保持。


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当现场5S状态无法保持时,一定是生产活动中出现了异常因素,如:


效率化考虑不充分:一定要在保证操作者便利性的前提下,再思考怎么确保专业管理,如安全、质量等要求,这才是以人为本。


如果便利性和专业要求有冲突,必须对员工的作业方法反复训练。养成不按便利性,而是按专业要求操作的习惯。


生产过程异常:设备渗漏、品质异常、原料堆积过多等


对现场5S管理一定:



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所以,5S不是成果面的东西,而是一个全员参与(包括各级,各职能的专业管理),循环上升的改进过程。


从现场物料管理的状态为管理基准。执行层和管理层互通互融,不断地发现问题和解决问题,协力打造可执行的现场、高绩效的现场。