电商运营:月薪3千的运营 VS 月薪3万的运营 ! 区别在哪里?

电商运营

首先运营给大家的感觉是无止境的忙,997,加班,灯火通明等等,而占据你大部分工作时间的,到底是“紧急的事”还是“重要而的事”?

常常有人说运营必须是万金油,但莫莫不同意运营必须要面面俱到的观点,虽然其实到目前为止,很多公司的运营的职责确实还是比较模糊。

而人的精力是有限的,人的权力更是有限的。像许多培训讲师喜欢讲的定位,莫莫觉得对于大多数运营来说其实并不能做到。

原因很简单:因为定位是市场和产品部门负责的,在产品量产之前,定位就应该已经明确了,后期宣传对产品定位的影响很小。

明明是大体积大容量的充电宝还硬说是便携小巧型,明明是尼龙布的洗漱包却非骗消费者是防水的,这样自欺欺人,真的当消费者都是傻子吗? 而说到服务,莫莫知道其实很多线上做电商的企业,客服是外包的,售后是与线下统一的,作为运营其实对服务这块很难有掌控权。

所以运营不要做成万金油,更不要什么都一把抓。其实运营要做的事情很简单:理解——沟通——协调,这三个阶段也是初级运营到中级运营中最常遇见的几个场景,也是最耗费零散时间的事情,更是很大一部分运营的瓶颈,处理不好这些场景,分配不好工作时间,个人发展会在这个阶段原地踏步很久

1、理解:理解BOSS的意图,理解平台的意图。

运营最忌对团队说的一句话就是:“我也不知道为什么,老板说要这样的,你们照做就行!” 或者:“我也知道这样不对,但这是小二要求的,我没办法!”

这种话不但很伤团队士气,更显得作为运营的你又蠢又LOW又怂货。运营作为任务的传达者,每个不明确的点必须和老板沟通清楚。

比如:“这次活动以清存量为主,还是打新品优先?”或者“入驻的这个新平台,前期是以出量为主,还是细水长流盈利第一?”这样当团队有质疑时才能解释清楚,既保证任务目标的执行不走样,也无损自己在团队的威信。

对于平台同理,了解平台的核心诉求是什么,小二的KPI评判标准又是什么,了解对方的意图,少吐槽自己的困难。

2、沟通:多和团队同事沟通,告诉他为什么这样做,在别人的专业领域如果没有证据证明他是错的,请闭嘴。

莫莫从来不会对设计说:我觉得这个红色要深一点,这个文字要大一点,或者这个产品再放左边一点。

——除非我有可靠的数据能证明字体大一号能提升多少个点的转化。

我只告诉团队的设计师:审美水平我相信你远超过我,所以我只会把基本要求、所需风格、产品及文案、突出的要点讲明,最多再给你一个参考模板。不是因为我没时间盯着你把图做完,而是我相信外行不该指导内行,当然,这种放权的前提是对方是有经验的设计师,而且仅限于一个视觉设计上的细节问题。

如果新来的设计或者客服同伴自身经验本身比较少,那么我会在每个改动前后,留心收集数据,然后告诉设计或者客服:“咱们新改的这套测试图片点击率真棒!转化也提升了多少多少!”或者“这个新的话术从赤兔上看效果不是很好,看来还是用另外那版吧!”

细致可信的分析才能让他们知道自己在做什么,同时感觉到自己是在和团队一起成长而不是止步不前,这是运营数据分析的作用之一。

有不少老板和管理者都在谈人员流动性问题,电商行业尤甚。其实跳槽的原因除了薪资本身之外,更多是年轻人看不到这份工作的成长性,如果运营能给他们带来参与感、成就感,团队稳定性会提升很多。

再说与小二的沟通,每个类目小二手下有少则上千,多则近万的商家。换位思考,你中学时代记得住全校人名字吗?小二很忙,与他们沟通请精炼语言,能用五个字说清楚的事绝不用六个字。另外在天猫商家大会上和小二套近乎其实并没有多大卵用,一个会场里浩浩荡荡坐了几百个商家,就像粉丝见面会似的,小二能记住几个?

要让小二注意你、帮助你,作为小商家平时可以帮小二做些像表格收集整理,文案创意的事。大商家则可以帮小二写点分享案例PPT,大活动有余力的话多出点设计素材。

3、协调:这是最困难的,也是最难总结的。

用户体验也好、服务质量也好、产品质感也好、包括是销售额,如果只追求单一的目标,几乎都可以想办法达到,因为所有的问题其实都是投入产出比的问题。

多数情况下成本和质量、销售额和毛利、人工花费和服务态度,这些天然是对立的。而作为运营不能一条路走到黑,必须懂得平衡和协调。这已经不属于工作方法了,这是一门平衡的艺术。

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