班组建设的关键是提升班组长自身胜任力

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班组建设是实践的过程,实践成就的大小取决于班组长自身胜任力的高低。班组长胜任力高,班组管理就规范、建设就有效;反之,建设管理就混乱、建设就无效。因此班组长的才能、素质对企业的精益生产发展起着至关重要的作用。


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目前,关于班组长胜任力的概念有很多,比如领导力、执行力、工作能力等。作为基层管理者,班组长面临很多挑战。


现代企业中老员工很少,大多是年轻员工,这些员工在高速的信息环境中成长,他们有新的特点,这给管理带来一定影响。作为管理者,应该了解他们的成长背景,以及这个群体的特点和文化。从某种意义上讲,班组长及管理者是员工的心理咨询师,要了解他们的心态,有时还要做他们的思想工作。


人员新导致观念新,现代年轻员工的思想比较功利、现实,与过去的理想教育方式存在差距。同时与过去相比,现代科学技术有了质的飞跃。硬件设备、管理方式也相应发生了变化。作为基层管理者,如果不懂硬件设备、新的管理软件,就难以胜任班组长岗位,这是现代管理给班组长带来的新挑战。


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所谓班组管理,用西方概念描述就是计划、组织、协调、控制、监控。其实,班组管理可以用四个字概括:管人理事。也就是说,班组管理每天在做两方面工作:琢磨事和琢磨人。


琢磨事,主要包括改进现场、流程再造、完成计划等;琢磨人,主要是指研究人。事总是人干的,如果不研究人,工作肯定干不好。管事之前先管好人,很多班组长都认为管事容易管人难。


班组管理分为两个方面:人和事。人和事又分为四个方面:做人、管人、做事、管事。与西方管理相比,我们有自己的管理特色。西方管理往往是从组织机构设置、人员管理方面来讲;中国管理则强调从做人开始,即管好自己。在管理方面也如此,当好管理者之前,先要修身,管好自己。


做人和管人。做人分职业道德和业务技能,即“德”和“才”,管人分制度和文化。现代企业很注重制度管理,但是制度再健全,也不可能涵盖一切。因此,管理的背后是文化,而管人包括两个方面:刚性制度和文化管人。文化,即组织内部每个人的心态。在管理当中要注意两个方面:第一,用刚性的制度约束人;第二,靠文化感化、熏陶人。


做事和管事。做事,在企业中,班组长既要进行组织工作,又要完成自己的生产任务。班组长到岗之前,首先要明白自己的职责,不要越界,做好本职工作;管事,在工作中,班组长要严格按照操作程序工作,以工作流程和考核标准为规范,形成闭环的管理。


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班组长的地位,用西方组织行为学语言表述,就是角色转换能力或角色认知能力,即作为班组长,要想成功首先要明白三个字——你是谁,或者问自己——我是谁。作为班组长,要明确自己的位置,把本职工作做好。


从组织结构金字塔图可以看出,班组长是最基层的管理者,对企业的整个管理工作起着基础性作用。企业只有领导者有管理能力是不行的,班组长也要有良好的管理能力,组织才能运转灵活、自如。


班组管理的工作状态、环境,直接折射出组织的整个管理水平;基层现场,直接能反映出企业的管理水平;出现事故后,临场的反映能力及应变能力,反映出管理干部的整体素质。班组长作为基层管理者,要培养良好的反应能力、应变能力,不断提高精细化管理水平。班组长的管理特点主要有三个方面:


1、关注各环节,从管理概念的角度来看,环节即计划、组织、协调、控制和监控。作为班组长,要保证各环节的顺利进行。


2、管好九个方面,班组长需要管好的九个方面包括:传统的人、机、料、法、环、财、物、信息、时间。关注这些方面,就是要关注细节。


3、管理无小事,班组长的管理原则:管理无小事。对高层领导而言,班组里的事可能是小事,但对班组长来讲,每件小事都是大事。细节影响成败,如果在某个环节上出现失误,可能会出现大问题,这就是基层管理的特点。

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