你企业能像日企那样从关注客户到关注员工吗

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在日本企业工作多年终于回国后,我听得最多的管理话题无非在两方面:


从老板角度谈,总是谈企业要如何实现利润最大化、要做大、上市,云云;


从企业员工角度谈,则很多都在抱怨老板是资本家,表示自己不可能一心一意为其卖命,等等。


而我在日本企业里,几乎没有听过类似的观点。


日本企业中最多、最优先研究的课题之一是:“消费者的期待是什么?”


企业在长期的经营过程中总是反复探讨这样的话题,因此他们基本有一个共识——消费者期待企业要能做到两条:


第一,企业要值得信赖和令人安心。信赖的根本途径就是严格按企业所“承诺”的提供服务;令人安心则是指,企业都会相信,消费者的要求大多是合理的。


第二,企业要提供高效和周到细致的服务。“站在消费者的立场”去想、去做,才能提供周到细致的服务。这里,“以消费者为中心的灵活对应”便是高效服务的灵魂。


而这些工作都需要人来完成。本质上说,企业成也在人、败也在人。日本企业管理中重视的是激发全员的工作激情,让员工以高度的责任感为客户、为企业尽心尽力。


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那么,他们是怎么做到的呢?


基于信任用人


用一句我们非常传统的话说:“士为知己者死”。


员工尽心竭力为企业工作的热情如何被激活?最大的秘诀就在于他“被信任”。


这里特别要提到的,不是只有管理人员“被信任”、“被重用”,日本企业的基本观念是“信任人”,也就是每一位员工都被作为“人”而得到信任、尊重。


只有关注全员的工作能力,才可能使每一位员工都迸发出活力,发挥特长。这就是日本企业用人观的特点。


日本人常说:“生意的成功与否,完全看主管用人的态度,是信任员工的能力,还是否定他们。”


日本企业的成功、日本制造的优秀,是因为他们认为员工都是优秀的,这样的价值观传导给了每一位管理者,这是使企业越做越强的驱动力。


“主管用人”的态度,根本来自企业的用人态度。


如果老板总认为:“员工就是来挣我的钱的、不会和我一心,我要处处防着他”;


员工就会考虑:“这老板会不会坑我,我如何才能让老板的承诺兑现,我如何保护自己的利益不受侵害?”双方为此整日提心吊胆,甚至积怨在胸,那怎么能快乐地工作呢?


假如我们把员工当成顾客来看待,我们就会变得心平气和,就能更加客观地重视他们。


正如顾客往往有权利提出一些无理要求一样,企业主应该怀着感激的心情去接纳员工。


当然,老板可能不喜欢总是评价公司的员工,却喜欢不断出主意的员工。不过,既要用人,就不能苛求,尤其不能存有“让别人替自己效劳”的心理。


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那么,是任用主管把员工管住,“给我干出活儿就行”,还是通过主管去传递企业对员工的关爱和帮助员工成长,这对企业长期的竞争力是会带来不一样效果的。


信任的背后,所有员工都能感受到“被尊重”,在此基础上他才能产生高度的责任感、使命感,竭尽全力地完成好他的工作。


重视团队协作


在我所工作过的日本丰田电气配件制造企业里,协作是其根本特征之一。而协作的基础就是相互信任,由信任达成了彼此的责任和帮助。


那么,凭什么建立信任?公平。


当员工感到所在企业是一个公平世界时,他会表现出很强的奉献精神。公平造就信任感,促使员工自觉行动,这才增强了企业成功的砝码。


日本企业一线员工的收入和工长、科长的收入相差是不大的,基本也就两倍左右。为员工营造一个公平的世界,企业也基本没有计件工资制。


他们认为,员工由计件工资制得到的奖赏,不过是对他具体工作的肯定,而非任何其他,如:忠诚、资历、创新等。


久而久之,员工就会得出结论:只有那些和劳动生产率提高相关的活动才是重要的,其他都不重要,这就会使员工逐渐忽略工作的其他重要方面,


如:创新和奉献精神,甚至会带来企业内部的无序竞争、相互排斥,最终以牺牲质量为代价。


在日企看来,产品的“不良率低”是理所当然的,完成规定的量化指标也是份内所应当做到的。因此,对仅仅为劳动生产率提高的相关活动从不奖励。


而工资政策中也从不把奖励个人放在首位,尤其过分奖励个别的高层管理者,他们认为这会给企业员工之间的友好相处带来麻烦。


对员工的工资政策,看重的是公平合理原则,而不是强调人与人之间的差异。


那么,他们注重奖励什么、鼓励什么呢?奖励相互协作的团队,鼓励团队精神。这里,就有一个激励制度的公正性和导向性问题。


为员工营造一个公平的世界,首先,日本企业做到了工作岗位从不固定给某一个人,而是轮换干,不好的工作更要轮换着干;


再者,给员工分配略高出自己能力的工作,以唤起员工的好奇心、挑战心;


更有,注重培养多技能员工,而培养人的能力和特长是对每一位员工而言,锻炼机会也是对每一位员工而言的。这些就体现了尊重、给予发展机会、一视同仁。


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日本企业在工作中主要考查员工的忠诚度(鼓励奉献精神)、资历深浅(鼓励长期工作)及所提改善方案被采纳的比率(鼓励创新)。


国内企业对团队打造常有一个误区,认为只要合伙完成一件工作就算了事。殊不知丰田管理模式要的是智慧共享的相乘效果,就是让每一个员工都能把自己哪怕是一点点的想法都告诉大家。


这样一来,所有人员就可以一起消化、吸收这些各自为战时想都想不出来的各样想法,团队的思考量就会成倍、几倍地翻大。


当一个新员工注意到他的同事们以团队合作为己任时,这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。在日本企业里,对员工、对问题,从不以惩罚下属了事。


日本企业追求“让员工愉快地工作”这一目标,因此几乎都有一个不成文的规则:早会不能训斥员工,要鼓劲!换句话说,他们认为,如果不善待员工,员工就会把不满发泄在产品上。


所以“日本制造”领先是必然的。


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创造温情气氛


产品质量的稳定取决于员工的稳定。而在企业中创造温情管理的气氛,又是建立在员工需要尊重、渴望被认可基础上的。


所以日本企业非常重视员工的工作条件、安全保护、环境气氛。我们很熟悉的5S管理,它首先就是在为员工建立一个“温馨的家”。


在这样的工作环境中,员工便很自然地了解了企业的创业动机、传统、使命和目标,也就自然产生一股向心力。


在日企,无论是从哪个部门提升起来的管理者,都要具备能理解他人的能力和热情。


日本中小型企业的社长上班,往往早上很早就来到公司,早早站在厂门口迎候员工,认真地向每一位上班的员工打招呼问好。


即使是对迟到的员工,也不会声色俱厉地批评或训斥,而是说:“今天早晨一定是家里有什么事吧?


没关系,有什么困难尽管说出来,也许公司能帮上忙!”简单的一声寒喧,就使员工感到了企业的温暖。


当员工结婚、生子或有丧事时,总能得到企业送的一份礼物和企业主要领导签名的慰问信。


如果以团队组合做出了成绩,企业除了对员工进行表扬奖励外,还要向其家人表示祝贺、致谢。


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我所感受到的日本企业,是上下人员之间“亲如一家”的温情气氛。我举一个很小的例子。


我在日本精工工作期间,因为车间大,尽管空调温度设在28度(日本人冬天不穿毛衣毛裤,都是单衣单裤),依然感到有寒意,于是公司就给每个人的腿下方配一个取暖器。


一次,我们社长从大阪来考察工作,可能是看到我把取暖器放得太近,就特意关心地提醒我:“注意不要烤伤了。”


多年在日企的工作实践,我感悟到,员工受到这样的重视和关心,就会带着诚意、爱心工作,就会思考:


假如要保证我们自己购买商品时100%合格,必须在生产时把不良产品消灭在“零”,“如何做会更好”就会成为一种牢固意识;


有了对工作的兴趣,它就是创新的源泉,员工就会发现许多改善工作的好方法,就会从根本上忠诚于企业。


日本制造业大都经历了从经营需要“留住员工”到“为了员工的生存而经营”这个历程。


员工一旦被企业录用,各种保险都会按照国家规定和公司承诺来办理。员工对企业自然抱有强烈的依附感,把企业看作是个人生活的依靠和一生事业发展的基地。


因此,员工的利益和企业完全拴在了一起,企业与员工真正结成了命运共同体。


员工个人利益和企业利益的紧密相连,就使员工非常关心企业内部的分配关系,也就能促使员工关心企业的发展与成长,反过来,员工也更愿意并安心在这里干下去。


日本企业能够留住员工靠的是:态度、情感、事业。


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我还想强调一点,企业用人“以适当为好”。如果仅仅注重高学历,招进来的人其才能不能得到发挥,他就会认为这个企业不好,也会给企业带来累赘。


如果招进的是一个普通人,他就会感觉这个公司还不错,就会尽心尽力地工作。


我曾带在华公司的实习生参观汽车部件的设计部门,当我告诉他们这里从事汽车部件设计的人员有很多是高中毕业时,他们几乎都不相信。


而日本人常说“我就不信教不会他”。


所以,吸引求职者、留住员工不只是靠高薪,而是靠企业的经营形象,还有管理者的决心、热心与诚心。事实上,有很多员工就是因为“我们老板不错”而留下来的。


员工参加管理


我曾工作过的企业,每月都会公布经营状况,而且每个人都可以对影响企业利益的重大问题和决策发表意见。


比如:我在车间看板管理版上看到,“我们生产的丰田安全气囊,出厂价是17.68万日元,假如我们有不良品流到订货商手里,所要赔偿的将不只是17.68万日元,而是一部汽车的造价”,等等。


在日本企业中,重要的问题一般都需要经过全体员工反复讨论,达成一致意见后,才能最后实施。而绝没有“少数服从多数”这个概念。


比如:丰田汽车出现质量问题被召回时,订单减少,使我所在的企业陷入“是否通过关闭一个分厂来渡过难关”的艰难选择。


关闭一个厂就意味着1000多名员工下岗,这时候,经营者把利他之心、关爱之心、慈悲之心放在了经营的核心位置,认为遇到经济萧条、工作量减少的时候,全体人员应该一同渡过难关。


基于这种思想,该企业最后决定以取消企业全体员工的午餐费来代替关闭这个分厂的决策。


这种大家愿意团结起来、共同承受和应对困难的举措,是不是我国企业应该借鉴的呢?


正是有着一心为员工生存而经营的思维方式,员工也没有辜负企业的厚望,“质量不是100分就是零分”——每位员工心中都有这样一把尺子,时刻在丈量着自己的心。


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“质量管理就是人品管理”,在生产产品的过程中追求精益求精的同时,员工抱着神圣的信誉感、责任感和职业道德,给消费者呈现了一份满意的答卷。


我们国内的企业,“以挣钱多少论英雄”的短期思维颇为盛行。


我们很多企业往往在员工的薪水上又过分纠结,殊不知情况往往是:从材料的入厂到产品出厂,各个环节上的浪费其实远远大于支付给员工的报酬。


而拥有高度职业道德的员工,就好像“良马见鞭影而行”一样,会自然而然地替老板节约成本,并打造最优秀的产品!


日本企业管理者的观念是,通过人性化的软件管理,企业可以得到持续发展。


规章制度也只是管理者的一种可选择的方式。他们认为应该鼓励部下积极工作,但绝不能强迫部下表现出色,做出成就。


只有部下心甘情愿,心情愉快,才能产生工作的积极性和创造性,而所有积极的方面才会朝着一个方向运动——保证产品质量。

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