如何达成企业与维修工人利益共同体

激励相容:在存在道德风险的情况下,如何保证拥有信息优势的一方(称为代理人)按照契约的另一方(委托人)的意愿行动,从而使双方都能趋向于效用最大化。

工业企业设备管理中激励不相容现状

实际情况而言,许多工业企业普遍存在着“激励不相容”问题,拿企业设备维修和管理的目标排序来说,经营者将设备的稳定性、可靠性和经济性运行视为第一目标,将员工收入和脑体力支出列为其次,而维修工人的目标排序则与此相反,将自己收入的提高和安逸视为第一目标,将企业长期发展视为第二目标。


常用的方法通常是这两种:

1)正激励

一名好的设备经理,一定是善于管理团队的领导,日常的吃喝聚会通常少不了,善于士气的调动,重视人的主体作用,所谓“一鼓作气”就是这个意思。除此之外合理的激励机制、岗位技能等级补贴、培训、薪资与职务晋升、提供培训和学习的机会,皆是提高士气和能力的方式。

2)负激励

一般企业会采取一些红线制度,比如禁止回扣,这是让工业企业反复所强调的内容。运用到设备管理,比如采取271(即20%优秀、70%中等、10%较差)末尾考核制度等。

尽管企业穷尽所能稳定团队、激发员工积极性,但终究是事与愿违。我们希望增加员工收入来提高作业效率,但往往半年之效用几乎为零;我们希望通过设备管理咨询来提高系统管理能力,更多情况是,项目结案后的两年时间,效用大打折扣,落得一推、二倒、三重来。


设备维修与管理创新计划

数字化、智能化和网络化的先进制造业发展背景下,在人工成本持续增长、市场订单小品种、多品种、短交期的条件下,对制造系统的稳定性和可靠性提出了更严苛的要求。如何提高设备管理与维修能力,提高维修和维护技能、稳定维修团队,留住人、干成事,成为工业企业普遍关心和困扰的难题。

设备管理

设备经理如果不能当家作主,设备维修以及服务的创新便无从谈起。简单的逻辑,是以维修费用+人工工资预算打包,设备维修部门作为服务主体来承包工厂的维修业务,设备部门通过服务获得收益,工厂获得稳定和可靠的维护结果,实现个人与部门、部门与工厂的效用最大化,互利共赢。这属于工业企业内部双创(创新和创业)课题,Mini Company(迷你公司)、设备管家制、维修合伙人制等,皆属于设备维修与管理创新计划的实践路径。

工业企业讨厌不确定性,如何规避和解决创新过程中的不确定性,应注重以下几点:

1)解决企业和服务主体的互信机制

设备维修与管理创新通常有两种可以想象的模式,一种是阿米巴独立核算,而另一种是独立成立一家维修公司。前者管帐不管钱,最后很难实际兑现,设备经理不愿意。后者管钱又管账,企业主担心万一搞不好,人又不归我管,被服务商绑架,企业主往往是不愿意的。

折中优化的方法,是建立一个创新账户,通过第三方银行管理,这样可以保障维修费用可以有所保障。同时,设备经理及其核心团队须向账户提供保障金,以确保创新向心力和受益保障。这样一来,人员还属于同一个组织,服务双方利益(第一目标和第二目标)均能得到保障。

2)设备管理数字化与服务模式标准化是关键

设备管理数字化的主要作用是对维修过程管理、维修绩效、以及向服务用户提供监控和信息共享的有力手段。通常可以和全面生产维护、阿米巴经营模式结合起来,打造工业维修服务的标准化模式,是设备维修与管理创新计划打造的重点,是用户满意和创新项目持续盈利的基础。

3)设备维修与管理创新计划是走向工业服务产业化的有效路径

设备部门成为工业维修和服务需求侧的创新主体,将从原来的利益输送驱动变成目标驱动,无论是维修外协、租赁服务、第三方集成服务、工业品采购都将迎来利好的发展。

同时由于主体发生变化,用人机制将从单一聘用制向能力共享转变,这对于发展工业服务平台,工业检测、AR维修协同产生巨大的影响。


结束语

在可预见的三到五年内,设备维修与管理创新将迎来快速的发展。主要包括大型制造业的自主经营模式,规模以上工业(自有维修团队的企业)的加盟模式,以及规模以下工厂(无专职维修团队的企业)的共享维修模式。

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