浅谈绩效管理

一、中西方绩效管理起源


绩效管理,自古有之,中国古代绩效管理可追溯到先秦时代,在《尚书》,《史记》中也多有记载。《尚书·尧典》记载说:“帝曰:格当舜,询事考言,及言底可绩,三载,当陟帝位。”舜以绩效考核驾驭人才,他设12牧分管政事,委任22人为主管,并以考绩之法来定奖罚和留退。随后自秦汉至明清,历朝历代皆有绩效管理之法,且考核体系日趋成熟与完善。古代绩效管理着重于对官员的考核,现代工业领域的组织绩效管理始于90年代西方管理学相关理论的兴起,经过相关学者引进并在企业逐步应用与完善。

西方绩效管理最早起源于英国公务员制度,大约在1854年-1870年之间,英国公务员制度改革,注重表现,看重才能的考核制度建立。将其引入工业领域是罗伯特·欧文,他于19世纪初将绩效评估引入苏格兰,他在工业领域创建了绩效评估系统,被誉为“现代人事管理之父”。随着管理学与组织行为学的发展,关于绩效管理理论、工具都更进一步完善,世界知名的公司在引进绩效管理后,组织的业绩都得到了大幅度的提高。

由此可见,凡有组织必有绩效管理,绩效管理是促进组织绩效提升的利器。


绩效管理


二、绩效管理的目的


绩效管理的目的非常简单而明确,就是要利用绩效管理的工具,衡量所有人工作的价值,挑战每一个人的潜能,让组织协同发挥作用实现1+1>2,明确谁该奖励、培训及淘汰,来促进组织的绩效提高,最终让组织持久的经营下去。


三、组织实施绩效管理的过程


不少组织实施绩效管理往往会走入误区,即把绩效考核等同于绩效管理,短期内取得一定的成绩,但长期会流于形式,于是不停的调整考核工具、指标,其结果是组织绩效没上去,却累死一帮人、气死一帮人,最后落得伤痕累累,闻“绩效”色变。究其原因,是绩效管理的方法不对,我认为一个企业要建立绩效至少要有以下几个过程。


1. 组织绩效现状评估


首先,通过对比标杆、优秀企业的业绩,结合企业现状进行对比,识别问题;通过对组织内团队绩效、个人绩效进行评估,找出差距;结合问题、差距与企业战略目标,来评估应该采用什么样的绩效管理方法,进而评估如何建立绩效管理系、选择何种绩效考核工具。

其次,公司应该营造实施绩效管理的氛围,让员工认识、理解并最终支持,方能使用绩效管理落地。


2. 绩效目标与绩效计划的制定


首先,不论是选择MBO、KPI、BSC、KSF绩效管理工具,目标与计划的制定阶段都需要进行详细的策划。

其次,在这个阶段应将公司战略目标、经营目标分解至各部门、个人,确定个人的目标和行为标准。目标通常可以从以下角度来检讨:公司级绩效目标、部门级绩效目标 、车间级绩效目标 、班组级绩效目标;岗位的价值要求 、岗位的职责要求 、岗位的变化要求;过去的业绩表现、未来的业绩要求。

再次,把握目标设定的原则

(1)针对性原则:即把握现实、对象性质、特点

(2)关键性原则:即把握重点,聚焦组织绩效

(3)可测性原则:即把握唯一尺度,避免争议

(4)科学性原则:即把握科学方法,认真对待.

(5)独立性原则:即把握唯一,概念清晰,不重复.

(6)明确性原则:把握指标内容、定义、公式

(7)合理性原则:即把握准确反应,有效引导行为

(8)完整性原则:即把握整体,不偏一隅

最后,做好与员工的绩效计划沟通工作。员工往往抵触绩效管理,通常会认为绩效管理就是绩效考核,考核就是变相扣钱、关系比业绩重要、领导会搞特权、会增加工作压力等。在此阶段,上一级的管理者务必要与被考核对象讲明绩效指标的来源、实现目标的计划、将会给予的支持、绩效结果兑现的原则等,务必阐明“三公六约”即”公开、公正、公平 ,约定目标、约定方法、约定结果、约定承诺、约束他人、约束自我“

凡是预则立,不预则废,绩效管理导入最关键是在此阶段所做的详细的策划。


3.绩效管理实施过程的监控


再完美的计划也赶不上变化,计划是因变化而生。

首先,要动态的跟进绩效计划与目标的偏差,及时进行辅导、支持,并修正偏差,建立绩效数据的收集渠道,确保数据可靠、来源稳定,对偏离结果的数据进行相应的分析。

其次,建立一对一的密切联系、提供及时的信息反馈、帮助制定实现目标的任务。

最后,在员工遇到困难时提供支持,鼓励员工承担风险,营造创新向上的氛围,引导员工进行反思检讨,引导员工向他人学习,为员工提供学习的机会,帮助员工形成团队,向员工提供新的工作环境。


4. 按照绩效管理标准实施绩效考核评价

无论是定性指标还是定量的指标,最终都会体现出一个结果。

首先,按照绩效目标、计划的周期、收集到的经过分析的数据,按考核标准进行相应的评价。

其次,将这个结果与预期的目标、指标进行对比,找出绩效结果与指标的偏差。对偏差的原因进行相应的分析,是指标设定问题、过程变化影响、还是被考核者自身的问题。


5.实施绩效结果反馈与沟通


无论员工的绩效是否达到目标,都需要进行相应的反馈沟通,从某种程度上讲,绩效改善沟通是绩效管理的起点。

首先,根据考核的结果与原因分析,并结合并考评对象的岗位、职位、个生特征策划绩效改善的沟通。

其次,沟通过程需要注意掌握以下策略与方法。

(1)坦诚,给员工以信任感和安全感,不要威胁他人

(2)具体,尽量获得与员工有效的绩效信息

(3)心声,要让员工知道自已的想法和需要,以便员工更好的配合

(4)全面,不能只看到问题,也要看到成绩,鼓励式沟通

(5)倾听,引导员工围绕绩效讨论

(6)及时,害怕或拒绝沟通会让事情恶化

(7)结果,沟通一定要有结果,且具有建设性结果


6.绩效考核结果应用及绩效系统改善

首先,考核结果的应用就是要根据设定的标准,按照员工的绩效得分进行相应的管理,如奖励、处罚、培训、晋升、淘汰等。

其次,应对整个组织的考核结果与组织目标进行对比分析,并根据分析结果对绩效管理系统的几个过程进行修正与完善。


知易行难,绩效管理方法因企业环境不同而各异,没有最好的,只有最适用的;没有一成不变的方法,只有不断变化的策略。以结果为导向,以过程为抓手,以沟通促转变,以持续改善为原则,才是绩效管理的真谛。

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